在項目建設過(guò)程中制訂切實(shí)可行的控制目標，從工程建設的各個(gè)環(huán)節探索控制建設成本的有效途徑和方法。

　　[關(guān)鍵詞]建設管理控制成本

　　1、前言

　　近年來(lái)，隨著(zhù)城市規模的不斷擴大，增強城市服務(wù)功能，完善城市功能定位，改善投資環(huán)境，構建城市現代化基礎設施體系，構筑完善區域交通網(wǎng)絡(luò )，基礎設施投資力度不斷加大，投資規模逐年翻番，為區域經(jīng)濟的快速發(fā)展提供了有力的保障。但同時(shí)隨著(zhù)每年投資量的增加，資金籌措難度的加大，而建設成本則每年以較高的增長(cháng)率在遞增。而施工企業(yè)經(jīng)濟效益的來(lái)源主要靠工程項目，追求利潤的最大化，這就要求我們在進(jìn)一步加大投入的同時(shí)，保證企業(yè)有基本的利潤，同時(shí)又能有效地控制和降低建設成本。

　　最大限度地發(fā)揮投資效益，本人自1994年至2001年通過(guò)建設通江大道、239省道、常澄一級公路常州段、常州港萬(wàn)噸級石化碼頭和萬(wàn)噸級通用碼頭等工程項目中，作為項目負責人深深感到，要抓住成本這個(gè)“牛鼻子”，強化成本控制，對項目的科學(xué)管理、目標管理顯得尤其重要。

　　2、科學(xué)、合理地確定工程項目的成本目標，是從源頭上實(shí)行工程項目成本控制的前提

　　當前，面對基礎設施建設力度的加大，投資規模逐年翻番，而客觀(guān)條件的限制、資金籌措的難度加大，怎樣加強項目的管理，更好地控制建設成本，已成為各級政府和項目投資人急需解決的問(wèn)題。沒(méi)有明確的目標就難以控制成本。目標的設置應是很?chē)烂C的，應有科學(xué)的依據，投資估算應是設計方案選擇和進(jìn)行初步設計的控制目標，設計概算是施工圖設計的投資控制目標。項目投資目標控制是使該項目的實(shí)際總投資（包括建安費、工程前期費和管理費等其它費用）不大于該項目的計劃投資，應采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施來(lái)進(jìn)行項目成本控制。

　　本人結合自己的一些工作經(jīng)歷，認為項目的投資管理不單單是資金的流向管理，而是對項目的全過(guò)程管理，項目管理工作主要有：項目規劃、工程項目可行性研究、方案設計、初步設計和施工圖設計、前期工作協(xié)調、工程項目實(shí)施時(shí)的招投標、施工過(guò)程、監理、材料供應、資金籌措支付等方面的管理。

　　對項目投資影響最大的是各階段設計工作，在初步設計階段，影響投資的可能性為75%～95%；在技術(shù)設計階段，影響投資的可能性為35%～75%；在施工圖設計階段，影響投資的可能性為5%～35%.從以上各階段對項目建設成本來(lái)看，作為項目法人首先應從項目設計階段進(jìn)行投資成本控制，主要有以下幾個(gè)方面：

　　組織措施：全面推行設計招投標，鼓勵競爭，要求設計單位在項目設計過(guò)程中，編制設計階段投資控制詳細工作流程；落實(shí)監理人員從投資控制角度進(jìn)行設計跟蹤；聘請專(zhuān)家對設計進(jìn)行作設計咨詢(xún)。

　　經(jīng)濟措施：編制詳細的投資計劃，控制各子項目，要求各設計工種在規定的投資計劃值范圍內設計，推行限額設計。

　　技術(shù)措施：加強設計標準和標準設計的制定和應用，在設計過(guò)程中，要在經(jīng)濟效益分析的基礎上控制設計作些必要的方案比較和試驗，設計時(shí)合理地采用新結構、新材料、新技術(shù)首先從技術(shù)上采取措施，改變設計人員保守思想和經(jīng)濟觀(guān)念，對設計技術(shù)進(jìn)行深入研究，使其在設計過(guò)程中就時(shí)刻考慮著(zhù)如何降低項目投資，要通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價(jià)，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理的基礎上的技術(shù)先進(jìn)，把控制項目投資觀(guān)念滲透到各項設計和施工技術(shù)之中。

　　合同措施：在合同談判時(shí)，要求設計單位在各設計階段按投資控制目標進(jìn)行設計，以合同形式，鼓勵設計單位對所作設計進(jìn)行多方案比較和優(yōu)化設計，并從設計所降低的造價(jià)中提取一定的比例進(jìn)行獎勵。

　　3、加強項目實(shí)施管理，達到控制成本目標的實(shí)現

　　一般來(lái)說(shuō)，項目建設時(shí)的基本任務(wù)是對項目工期、投資、質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，這三大目標可以組成如圖的建設目標系統，建設目標應分布在1號區域。要同時(shí)達到工期最短、投資最省、質(zhì)量最優(yōu)，在實(shí)際的實(shí)施過(guò)程中不可能予以實(shí)現，由項目的三大目標組成的目標系統，是一個(gè)相互制約相互影響的統一體，其中任何一個(gè)目標的變化，勢必會(huì )引起另外兩個(gè)目標的變化，為此，項目建設應根據客觀(guān)條件進(jìn)行綜合研究，實(shí)事求是地制定投資控制方案，確定一套切合實(shí)際的衡量準則，以達到預期的控制目標。在項目實(shí)施過(guò)程中，建立了項目法人、現場(chǎng)業(yè)主代表、總監、施工單位代表四級管理機制，并加強對項目管理、現場(chǎng)監理等人員的監督管理和職業(yè)道德教育，使得現場(chǎng)管理人員、監理人員樹(shù)立良好的職業(yè)道德風(fēng)范，格盡職守，使得各階段的控制能得以很好的實(shí)施，具體的做法是：

　　項目建設目標系統

　　項目發(fā)包階段投資控制：項目發(fā)包階段的投資控制是建設全過(guò)程投資控制不可缺少的重要一環(huán)，根據施工圖詳細分析計算實(shí)物工作量，確保其正確性，避免施工中追加工程量。項目實(shí)行施工、監理公開(kāi)招標，通過(guò)項目招標，采取合理有效的競爭，選擇了投資、工期、質(zhì)量均能達到要求的承包商，使得對完成項目建設究竟要化多少投資、工期多少、最終質(zhì)量如何，做到心中有數，控制的目標也得到了確定。同時(shí)對承包商的投標報價(jià)的項、量、價(jià)進(jìn)行全面的、認真的分析，明確控制的關(guān)鍵子項目。

　　施工過(guò)程中的計量控制：施工階段投資控制的核心是工程計量和支付。合同工程量清單中的工程數量?jì)H是該工程的預計數量，不能完全代表實(shí)際完成該工程的數量。因此，首先制訂了計量工作程序，明確旁站監理、專(zhuān)業(yè)監理工程師、計量工程師、業(yè)主代表的權利和職責，建立計量正確率的考核制度和責任制，規定隱蔽工程的計量必須有業(yè)主、監理、承包商三方到場(chǎng)，特別是土方工程，建立了三方現場(chǎng)簽字認可制度，額外工程必有相應的經(jīng)過(guò)業(yè)主和監理批準認可的圖紙才能計量，杜絕了高估冒算現象。對監理因基礎資料不齊全，計量依據不足的計量予以拒付，并追求有關(guān)人員的責任。

　　工程變更的控制：由于多方面情況產(chǎn)生設計變更，經(jīng)常出現工作量的變化，施工進(jìn)度的變化，不得不改變項目或增減工作量，但明確必須經(jīng)設計單位認可，業(yè)主批準，由監理工程師發(fā)布變更指令，承包商不能進(jìn)行任何的變更。其變更價(jià)格的確定，合同中有合理的類(lèi)似價(jià)格則按其計算，如沒(méi)有，則有承包商提出經(jīng)業(yè)主批準，可作為變更價(jià)格。

　　合同管理的控制：作為項目管理人員，首先必須熟悉和吃透合同條款，我們的做法是組織管理人員和監理學(xué)習合同條款，日常發(fā)布的指令必須符合合同條款，以不損害承包商利益為原則，杜絕管理的隨意性�？刂坪谜�常和必要的變更，杜絕合同變更的失控，明確合同變更的內容和范圍。

　　作為項目負責人，首先科學(xué)組織管理機構，建立通暢的反饋渠道，把實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題和建議能及時(shí)反饋到?jīng)Q策者，應避免人人可作主，又人人不承擔責任的現象出現，在項目實(shí)施前，按項目、時(shí)間進(jìn)度，編制投資計劃，把計劃投資額作為工程項目投資控制的目標值，再把項目進(jìn)展過(guò)程中的實(shí)際支出與項目投資控制目標進(jìn)行比較，通過(guò)比較發(fā)現并找出實(shí)際支出與目標值之間的偏差，分析其造成偏差的原因，并采取切實(shí)有效的措施加以控制。

　　4、工程項目從開(kāi)工到竣工是一個(gè)過(guò)程，工程成本是多變的、動(dòng)態(tài)的，必須實(shí)行成本控制動(dòng)態(tài)考核制。

　　工程項目具有一次性、有明確的目標管理和約束條件、階段性、整體性、風(fēng)險性、結合部的管理的6大特點(diǎn)，根據項目這些特性，做到預先計劃、事前控制，利用每月工地例會(huì )，對一個(gè)月的施進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、計量支付進(jìn)行考核，與每月計劃目標進(jìn)行比較，哪些環(huán)節需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善，對成本實(shí)施動(dòng)態(tài)考核和控制，施干、管、算相統一。

　　實(shí)行成本控制動(dòng)態(tài)考制的重要一環(huán)是強化審計監督，項目實(shí)施過(guò)程中與有關(guān)審計部門(mén)合作，確立審計跟蹤監督制，由事后審計向事前、事中審計轉移，從設計、施工、材料采購等各個(gè)環(huán)節控制開(kāi)支，嚴格控制工程造價(jià)。對合同管理、計量支付、設計變更進(jìn)行跟蹤監督，項目實(shí)施嚴格按批準的施工圖預算進(jìn)行投資控制，嚴格按合同價(jià)進(jìn)行計量控制，嚴格控制工程變更，重大變更程序規范化，按工程變更審批權限上報批準后方能組織實(shí)施，并及時(shí)調整投資預算。

　　5、結束語(yǔ)

　　從近幾年工程管理的經(jīng)驗來(lái)看，要做好工程項目成本控制，必須建立一個(gè)科學(xué)的、高效的、專(zhuān)業(yè)性強的管理機構，在前期抓好項目設計、設計變更這一重要環(huán)節，同時(shí)在項實(shí)施過(guò)程中抓好投資、質(zhì)量、進(jìn)度的控制，制定各階段切實(shí)可行的控制目標，形成提前預控，事后評估的動(dòng)態(tài)管理機制。

　　總之，要達到項目投資成本的控制，加強項目實(shí)施過(guò)程中的管理，提高管理人員的素質(zhì)是切實(shí)不可少的。因此，項目投資的控制，重要的是以技術(shù)經(jīng)濟手段，以設計為重點(diǎn)，對項目建設全過(guò)程投資進(jìn)行主動(dòng)的控制。