眾所周知，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務(wù)。為了完成這一特定的任務(wù)，必須在企業(yè)這一平臺的基礎上組織建立起目標明確的項目團隊。項目團隊成員之間的分工與協(xié)作方式，以及項目團隊與企業(yè)組織各職能部門(mén)之間的合作方式，決定了項目的組織形式。

　　項目組織結構類(lèi)型有許多，最為典型的是職能型、項目型和鉅陣型。各種類(lèi)型的組織結構都具有其自身的特點(diǎn)，項目的組織型式即決定了項目的管理模式。應當根據項目的具體特點(diǎn)來(lái)選擇不同類(lèi)型的項目組織型式。

　　職能型組織結構

　　職能型組織是在一個(gè)組織單位里，把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，形成各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，并通過(guò)內部管理流程確保部門(mén)之間相互協(xié)調完成工作。通常運用這種職能型組織結構的企業(yè)基本上生產(chǎn)（施工）、銷(xiāo)售標準建筑產(chǎn)品，重點(diǎn)是突出公司建筑產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和成本競爭力，以及每個(gè)職能部門(mén)在專(zhuān)業(yè)技能上對建筑產(chǎn)品貢獻的重要性。

　　職能型組織按功能組織人員，把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，具有專(zhuān)業(yè)化的好處，并且能減少大量的重復性工作。具有相同專(zhuān)業(yè)背景的專(zhuān)業(yè)人員處在同一個(gè)部門(mén)，為他們相互之間進(jìn)行職業(yè)知識與技能上的交流提供了便利，有利于技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)技能的成長(cháng)與提高。項目并非是職能型組織的日常性事務(wù)，但這類(lèi)組織有時(shí)也進(jìn)行項目工作。獲得項目后，組織從各個(gè)相應的職能部門(mén)選出人員，組織多職能的項目團隊或任務(wù)工作隊進(jìn)行項目任務(wù)。

　　在職能型組織里，由于項目團隊里的各成員在行政上仍然由他們的職能經(jīng)理管理，所以，項目負責人對團隊并沒(méi)有充分的管理權力。如果團隊成員之間產(chǎn)生沖突，通常要通過(guò)職能部門(mén)負責人之間協(xié)商解決。但是各職能部門(mén)負責人往往總是從本部門(mén)的利益考慮，項目協(xié)調一般比較困難。由于沒(méi)有專(zhuān)職的項目經(jīng)理全局負責，團隊成員一般忠誠于自己所在的職能部門(mén)，而非客戶(hù)或項目。嚴格地講這不能算作是項目的組織結構，它是將項目肢解于各職能部門(mén)中，而后由職能部門(mén)負責人來(lái)處理需要協(xié)調的問(wèn)題，是在原有職能組織結構模式中，進(jìn)行項目的組織和實(shí)施。

　　職能型組織結構主要適合于公司的內部項目。

　　項目型組織結構

　　在項目型組織里，每個(gè)項目就如同一個(gè)微型公司那樣運作。完成每個(gè)項目目標所需的所有資源完全分配給這個(gè)項目，專(zhuān)門(mén)為這個(gè)項目服務(wù)。專(zhuān)職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力。由于每個(gè)項目團隊嚴格致力于一個(gè)項目，所以，項目型組織的設置完全是為了有效地對項目目標和客戶(hù)的需要做出反應。

　　在項目型組織里，項目團隊的所有成員都為項目經(jīng)理工作，因此項目經(jīng)理可以完全地控制資源，不會(huì )與其它項目在優(yōu)先次序及資源問(wèn)題上發(fā)生沖突。項目型組織對客戶(hù)（業(yè)主）高度負責。例如，如果客戶(hù)改變了項目的工作范圍，項目經(jīng)理有權馬上按照變化，重新分配資源。

　　對整個(gè)公司來(lái)講，項目型組織由于在多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項目上存在任務(wù)上的重復，從而造成大量的重復勞動(dòng)。由于資源不能共享，某個(gè)項目專(zhuān)用的資源即使閑置不用，也無(wú)法應用于另一個(gè)同時(shí)進(jìn)行的類(lèi)似項目。同樣。不同項目團隊的成員也不能共享知識或專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能，因為每個(gè)項目團隊都是獨立的，團隊成員完全效力于自己的團隊，這種結構沒(méi)有職能部門(mén)那種讓人們進(jìn)行職業(yè)技能和知識交流的場(chǎng)所。項目型組織結構適用于那些專(zhuān)職從事項目，不生產(chǎn)標準建筑產(chǎn)品的企業(yè)。常見(jiàn)于一些涉及大型建設項目的公司，如建筑業(yè)的施工單位與安裝單位。

　　鉅陣型組織結構

　　項目組織與職能部門(mén)同時(shí)存在，既發(fā)揮職能部門(mén)縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項目組織是臨時(shí)性的。職能部門(mén)負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務(wù)指導的責任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源。

　　鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶(hù)（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結構的職能特點(diǎn)。這種結構將職能與任務(wù)很好地結合在一起，既可滿(mǎn)足對專(zhuān)業(yè)技術(shù)的要求，又可滿(mǎn)足對每一項目任務(wù)快速反應的要求。

　　項目經(jīng)理來(lái)自于組織的項目部門(mén)。公司承接到新的項目后就會(huì )委派一個(gè)項目經(jīng)理。一個(gè)項目經(jīng)理可以同時(shí)管理幾個(gè)小型項目，但大型的項目就要有專(zhuān)職的項目經(jīng)理來(lái)負責。接下來(lái)，項目經(jīng)理要與有關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)商，從各個(gè)職能部門(mén)中為項目分配工作人員，這些人員根據實(shí)際需要為項目工作一段時(shí)間。在一個(gè)矩陣型項目組織中，某個(gè)職能部門(mén)的人員通常在幾個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項目中兼職工作，這樣，幾個(gè)項目就可以共享員工的工作時(shí)間，從而就能有效地利用資源，使全公司及每個(gè)項目的全面成本減至最低。人員在完成某一項目或具體任務(wù)后，就被分配到新的項目中。如果某一項目因為某種原因而暫時(shí)中止，他們能夠適應項目的變化而在各項目之間流動(dòng)，從而減少人員閑置的時(shí)間。

　　鉅陣型組織結構的基礎的、核心的技術(shù)資源可供所有項目運用，從而提高公司整體上的技術(shù)資源利用能力。同一職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員具有共同的知識背景，可以相互交流與學(xué)習，共同得到提高。他們將自己的知識應用于各個(gè)不同的項目，各職能部門(mén)的員工在項目組織內協(xié)同工作，可增進(jìn)橫向交流，同時(shí)又從各個(gè)不同的項目中汲取新的知識和技能，從而獲得職業(yè)上的發(fā)展。另外，鉅陣型組織結構也便于改善溝通，從而可以更及時(shí)地發(fā)現問(wèn)題，解決沖突。項目團隊成員可以通過(guò)兩個(gè)渠道向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理反映情況，提醒注意潛在問(wèn)題。這兩種溝通渠道更利于發(fā)現問(wèn)題，避免壓制。

　　鉅陣型組織結構里的項目團隊成員有兩個(gè)匯報關(guān)系：有關(guān)項目的臨時(shí)情況他們向項目經(jīng)理匯報；但同時(shí)，在行政管理方面，仍要向他們的職能經(jīng)理匯報。分配某個(gè)成員同時(shí)在數個(gè)項目中工作，這個(gè)成員就會(huì )有好幾個(gè)經(jīng)理。這時(shí)，可能會(huì )由于工作的優(yōu)先次序而產(chǎn)生沖突。應用鉅陣型組織結構，公司一定要制定工作綱領(lǐng)，保證在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當的權力平衡。

　　這個(gè)成員就會(huì )有好幾個(gè)經(jīng)理。這時(shí)，可能會(huì )由于工作的優(yōu)先次序而產(chǎn)生沖突。應用鉅陣型組織結構，公司一定要制定工作綱領(lǐng)，保證在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間恰當的權力平衡。鉅陣型組織結構適用于同時(shí)承擔多個(gè)項目，而且各個(gè)項目的資源具有共享性的企業(yè)。

　　結束語(yǔ)

　　項目組織結構是實(shí)施項目管理的一個(gè)基本手段，也是開(kāi)展項目管理工作的基礎。針對具體的項目情況和實(shí)施要求選擇合適的組織結構至關(guān)重要。對不同的項目，首先應根據項目運作的特點(diǎn)與要求選擇合適的類(lèi)型，然后再根據企業(yè)的具體情況詳細地設置組織機構。項目組織的類(lèi)型實(shí)質(zhì)上反映了項目負責人為實(shí)施項目在獲取資源上的可能方法，以及在支配資源等方面的權力大小程度。不同類(lèi)型的項目組織對應著(zhù)不同的項目管理模式，對項目的實(shí)施也會(huì )產(chǎn)生不同的影響。

　　一般來(lái)說(shuō)，職能型組織結構比較適用于一個(gè)企業(yè)內部項目的運作，對于以承擔外部客戶(hù)（業(yè)主）為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的單位來(lái)說(shuō)并不合適；而項目型組織結構由于存在著(zhù)嚴重的資源浪費，通常只運用在大型的、復雜的且周期較長(cháng)的項目中；對于眾多的項目型企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據其既需要以項目為導向、又需要充分利用現有資源充分共享的特點(diǎn)，鉅陣式的項目組織型式及其對應的鉅陣式管理模式是上佳之選。