關(guān)于影響項目進(jìn)展的因素有很多，例如：成本、項目時(shí)間、干系人的態(tài)度、項目組內部的分歧、項目出資人的期望、項目公司領(lǐng)導的期望、項目經(jīng)理的職權等等；這些因素都可能會(huì )影響一個(gè)項目的進(jìn)展，同時(shí)也可能會(huì )導致項目的風(fēng)險爆發(fā)，該如何處理呢？這些眾多的因素對每一個(gè)項目經(jīng)理，無(wú)論他是項目管理的新手，還是一個(gè)經(jīng)驗豐富的項目管理者，都是一個(gè)很大的挑戰。

　　這篇文章首先探討的是項目組內部的因素，其它因素會(huì )在以后的時(shí)間中給予補充說(shuō)明。

　　一、 影響項目的因素分類(lèi)

　　對于這些影響項目的因素，大體上可以進(jìn)行分類(lèi)：

　　1、項目組內部因素

　　2、項目所屬公司內部因素

　　3、項目所屬公司外部因素

　　4、所屬行業(yè)因素

　　5、所屬社會(huì )環(huán)節因素

　　這篇文章首先探討的是項目組內部的因素，其它因素會(huì )在以后的時(shí)間中給予補充說(shuō)明。

　　二、項目組內部因素

　　1、項目經(jīng)理的能力和權限，直接影響到項目執行的過(guò)場(chǎng)是否順利

　　2、項目組內部成員的合作緊密程度，這個(gè)是對項目能否在統一的目標上進(jìn)行執行的重要因素

　　3、項目會(huì )議的效率，是直接影響到項目?jì)扔行�溝通的主要因�?/p>

　　4、項目組內各個(gè)成員的工作能力，是影響到項目結果和執行進(jìn)度的主要因素

　　2.1 項目經(jīng)理的能力和權限

　　項目經(jīng)理能否有效的執行項目，這個(gè)方面主要是他在項目管理上的經(jīng)驗和對項目管理上的理解；在項目前期項目計劃是否能做的盡可能的詳細；各種風(fēng)險因素考慮的是否周全，對各種風(fēng)險的應對是否有相應的風(fēng)險應對計劃，換言之就是說(shuō)項目經(jīng)理能否在項目執行的前期有效的分析項目，能預見(jiàn)到項目執行過(guò)程中所遇到的困難，已經(jīng)對可識別的風(fēng)險進(jìn)行必要的準備，不打無(wú)準備之戰；俗話(huà)說(shuō)，不立則費，立則興，一切都能僅在把握中，是每一個(gè)項目經(jīng)理的追求。

　　如何提高項目經(jīng)理在管理項目中的能力，這方面就見(jiàn)仁見(jiàn)智了，但主要可以通過(guò)實(shí)施項目的不斷經(jīng)驗的積累，同其它項目經(jīng)理不斷的交流，通過(guò)必要的培訓；失敗的項目并不可怕，可怕的是不從失敗的項目中吸取教訓。談到項目經(jīng)理的能力，就不能不說(shuō)一下項目經(jīng)理的權限；理論上說(shuō)，項目經(jīng)理應該是該執行項目的最高決策者和管理者，但這方面在現實(shí)中是一個(gè)可遇不可求的情況，項目經(jīng)理在很多方面都要收到制約，無(wú)論是公司內部還是外部的因素都制約了項目經(jīng)理無(wú)法得到項目管理的全部權力；這樣就存在了項目經(jīng)理權限的倒掛的情況，就是說(shuō)責任和權力不對等的情況比比皆是；

　　那我們作為項目經(jīng)理的諸位該如何面對這種情況呢？

　　1、選擇逃避，不做項目經(jīng)理；

　　2、選擇消極，一切都由別人來(lái)做主；

　　3、選擇積極，在可執行的職權內，努力的爭取項目的順利進(jìn)展；

　　如果各位同仁選定了從事這個(gè)行當，那就選擇第三種吧！

　　首先，分析自己在該項目中所處的位置

　　然后，評估一下自己可動(dòng)用的資源數量，以及各個(gè)資源的動(dòng)用難度

　　再者，考慮一下，自己如何能通過(guò)其它途徑得到各種資源

　　匯總這些資源，然后在項目執行的開(kāi)始，仔細進(jìn)行這些資源的分配，考慮一些必要的風(fēng)險因素，然后把這些資源分配到各個(gè)工作中去；如果存在有些工作無(wú)法得到可用資源的時(shí)候，那你就要第一時(shí)間內把這些風(fēng)險反饋給公司，有掌握更多資源的領(lǐng)導層決定如何解決這種情況；

　　提醒一下：千萬(wàn)不要把這種風(fēng)險放到問(wèn)題即將發(fā)生的邊緣，那時(shí)候你就會(huì )發(fā)現你對很多事情都無(wú)能為力了，即使有辦法解決所付出的成本可能是無(wú)法衡量的。

　　2.2項目組內部成員的緊密合作

　　項目組內部的所有人，都為這一個(gè)目標走到一起，這個(gè)目標就是在合理的成本、有限的時(shí)間內、合同約定的可交付成果的質(zhì)量上完成項目的各項工作。

　　但項目組內或多或少會(huì )存在這樣或那樣的矛盾和分歧，如何處理好這些問(wèn)題，就成為項目經(jīng)理在內部項目組管理的重點(diǎn)課題，由于項目經(jīng)理一般都不是這個(gè)團隊中技術(shù)最好的；由于項目組都是從各個(gè)智能部門(mén)抽調的，存在多頭管理的情況；項目組內部人與人之間會(huì )有些不同利益訴求；如果平衡這

　　些關(guān)系和處理這些矛盾就成為項目經(jīng)理的主要工作，由于項目組內部的人員關(guān)注的問(wèn)題重點(diǎn)不同，但項目經(jīng)理要對實(shí)施項目的各種要求統籌考慮，一旦項目組內部人員的期望無(wú)法達到其預期，最有可能是對項目經(jīng)理的工作和能力的質(zhì)疑；所以多同項目組內部的各個(gè)人員進(jìn)行溝通，了解其期望，以及合理的水平給各個(gè)項目組成員制定各自的期望，是對一個(gè)成功項目管理者的要求。

　　2.3項目會(huì )議

　　項目會(huì )議，是項目經(jīng)理有效的對項目進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤的手段，對項目組內部問(wèn)題和矛盾解決的重要手段；但各位項目經(jīng)理可能總是在抱怨項目會(huì )議的無(wú)效率和冗長(cháng)，用大段的時(shí)間進(jìn)行會(huì )議，但收效甚微。怎么辦？這個(gè)問(wèn)題出在項目經(jīng)理本身，問(wèn)題的原因很可能出在項目經(jīng)理在項目會(huì )議前期沒(méi)有做足功課；

　　首先要通過(guò)e-mail或電話(huà)等形式告訴各位與會(huì )者，召開(kāi)本次項目會(huì )議的目的和要討論的問(wèn)題，并把相關(guān)資料提前一定的時(shí)間發(fā)給與會(huì )人員；

　　然后，在會(huì )議期間不要過(guò)多的糾纏于一些瑣碎的細節，而是主要要統一認識和對問(wèn)題的看法以及解決問(wèn)題的方向，因為具體如何處理這些事情可以在會(huì )下同負責這些事情的人具體進(jìn)行探討；

　　我個(gè)人理解項目會(huì )議是求同存異的，主要是統一認識和思想，把方向引導到正確的方向，并對項目執行過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行反思和進(jìn)行改進(jìn)建議的討論，細節問(wèn)題是具體執行人的工作；要給項目組內成員足夠的信任，可能他們的方法和措施比項目經(jīng)理的更有效。

　　一、項目所屬公司內部因素

　　項目所屬公司內部的因素很多，主要可以歸結為幾個(gè)方面

　　1、公司的文化

　　2、公司內部的管理結構設置

　　3、公司領(lǐng)導對項目結果的偏好。

　　公司文化

　　任何一個(gè)公司一定會(huì )存在一種或多種的企業(yè)文化，這些文化可能是一種長(cháng)期形成的未成文的規則；或是一種企業(yè)努力想達成的一種企業(yè)氛圍；但無(wú)論是成文的或不成文的企業(yè)文化，這些都是需要作為項目經(jīng)理要去理解和研究的，因為不同的企業(yè)文化和個(gè)人的經(jīng)歷勢必會(huì )產(chǎn)生一些相矛盾的地方，如何更好的使個(gè)人的文化融入到企業(yè)文化中去，是我們要努力做的工作之一；

　　只有充分的理解和融入企業(yè)的文化中，所執行的項目才有其企業(yè)的特色，才能被公司大部分人所接受和認可，才能在項目的執行工作中得到公司內部更多的支持和理解；

　　所以說(shuō)，企業(yè)文化對項目的執行是重要的影響因素之一

　　公司內部的管理結構設置

　　公司內部的管理結設置，這個(gè)因素是決定項目能否得到最優(yōu)的資源配置，如果公司內是一個(gè)職能型，那項目經(jīng)理的職權就會(huì )最低，對項目的影響就不可能太高，更多的工作是進(jìn)行職能部門(mén)間的溝通協(xié)調，幾乎對所執行的項目沒(méi)有什么決策權和建議權；

　　如果公司內是一個(gè)弱矩陣類(lèi)型，項目經(jīng)理會(huì )從公司得到一些項目的管理權限，可以通過(guò)對項目執行過(guò)程中的建議發(fā)揮自己對項目執行過(guò)程中的影響力，但由于職能部門(mén)對項目的影響還過(guò)于強大，故能否使項目按照計劃和預期正常進(jìn)行，還需要項目經(jīng)理本身進(jìn)行更多的溝通技巧，其溝通要花費其大部分工作精力；

　　如果公司內是一個(gè)強矩陣類(lèi)型，那項目經(jīng)理對項目的控制和管理相對要獨立很多，可以較前兩種類(lèi)型更容易得到公司內部各個(gè)組織的支持，可以發(fā)揮更大的項目決策和建議，可以使所執行的項目按照自己的預期發(fā)展，但項目經(jīng)理要承擔更大的項目責任；

　　如果公司內是一個(gè)項目型，那項目經(jīng)理對所執行的項目有幾乎絕對的掌控，這對單一項目來(lái)說(shuō)是絕對有利的，項目執行的效率最高，項目所需資源最大；但從公司的層面來(lái)說(shuō)，這種情況可能會(huì )造成資源的浪費，不能使公司內部有限的資源發(fā)揮最大的效能；這種類(lèi)型的項目管理模式大多在建筑、軟件開(kāi)發(fā)等利用資源相對固定的項目中。

　　大部分公司目前都采用弱矩陣和強矩陣的形式。由于這種架構的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力資源；但缺點(diǎn)是，項目的管轄權定義相對困難和復雜，項目經(jīng)理本身要花費更大的精力處理和協(xié)調內部的種種突發(fā)情況，公司內部的一些問(wèn)題可能會(huì )直接反映到項目執行的過(guò)程中去。

　　公司領(lǐng)導對項目結果的偏好

　　這個(gè)問(wèn)題比較好理解，公司內部的高層普遍對項目結果的想法都是正面的，有較高的利潤率；低成本；高質(zhì)量；較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度；較好的社會(huì )影響力；等等。

　　但如何完成好一個(gè)項目，很多因素是需要給予平衡的；高質(zhì)量就意味著(zhù)高投入；所以在項目開(kāi)始執行前，更多的了解公司高層希望所執行的項目要達到一個(gè)什么樣的效果，這對項目精力而言是一定要做的功課；例如：如果公司高層偏向通過(guò)這個(gè)項目擴大公司在社會(huì )上的影響力，這個(gè)目標很可能會(huì )導致項目的工作設置方面有很大側重性，可能最終導致的是項目利潤率降低，成本超出預算，項目范圍可能會(huì )發(fā)生很大的蔓延，項目的執行時(shí)間超過(guò)計劃等等風(fēng)險；

　　在此處多贅述幾句，項目經(jīng)理的工作不是要求得項目技術(shù)的最新最強，同時(shí)也不是不顧項目質(zhì)量求得項目能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益；項目經(jīng)理在項目執行中最大的效用是，能更好的貫徹公司發(fā)展的意圖，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理技能和豐富的管理經(jīng)驗來(lái)平衡項目?jì)炔康母鞣N矛盾，項目本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的產(chǎn)物，內部存在各種各樣的矛盾和沖突，項目經(jīng)理的更多在執行項目過(guò)程中是尋找這些沖突和矛盾的權重，平衡各方面利益，使項目能按照預期進(jìn)行；

　　什么是能達到這樣一個(gè)目的方法呢，溝通，不斷的溝通；對所得到的信息進(jìn)行不斷的思考和加工，不斷的了解到各個(gè)方面，包括公司高層對該項目的期望，項目組成員對項目結果的個(gè)人期望，公司各個(gè)部門(mén)對項目結果的期望等等，然后使用期望管理，來(lái)定義各個(gè)因素的期望，通過(guò)不斷的溝通和期望的管理來(lái)平衡公司內部各個(gè)因素對項目的影響，從而達到所執行的項目能順利的、按照項目經(jīng)理的既定計劃開(kāi)展各項工作。