摘要：項目人力資源管理是使項目涉及的人員達到最有效使用所必需的各個(gè)過(guò)程，包括計劃編制，人員獲取，班子組建3個(gè)過(guò)程，本文結合電力設計行業(yè)的特性對電力設計項目中涉及到的人力資源管理的特性進(jìn)行了分析。分析的目的是為了提高項目管理的效率。

　　關(guān)鍵詞：電力設計；人力資源管理項目

　　人力資源管理是項目管理九大知識領(lǐng)域之一，它包括了使項目涉及的人員達到最有效使用所必需的各個(gè)過(guò)程，這些過(guò)程主要有：組織的計劃編制，人員獲取。班子組建3個(gè)過(guò)程，這些過(guò)程之間并且與其它知識領(lǐng)域的過(guò)程之間相互作用。根據項目需要，每一過(guò)程都包含了一個(gè)或多個(gè)個(gè)人或團體的共同努力。在每一個(gè)項目階段中，每一過(guò)程一般至少涉及一次。

　　一、項目人力資源管理內容

　　人力資源管理是項目管理中的一個(gè)重要的職能，天時(shí)、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀(guān)因素，就顯得更為重要。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動(dòng)均是由人來(lái)完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著(zhù)至關(guān)重要的作用。項目人力資源管理包括以下三個(gè)方面的內容。

　　1.組織的計劃編制組織計劃編制涉及決定、分配項目角色、職責和報告關(guān)系，并形成文檔，角色、職責和報告關(guān)系可以分配給個(gè)人或團隊，這些個(gè)人和團隊可能是執行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內部團隊經(jīng)常與工程部、市場(chǎng)部或財務(wù)部等具體的職能部門(mén)有聯(lián)系。在大多數項目中，組織的計劃編制主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結果應當在項目全過(guò)程中經(jīng)常性地復查。以保證它的持續適用性。如果最初的組織規劃不再有效，就應當立即修正。

　　2.項目人力資源管理的內容要很好地完成組織的計劃編制。首先應準確地分析計劃編制的輸入條件，它主要括項目的層次。人員的需求和項目的制約因素三個(gè)方面的分析工作，項目的層次通常涵蓋了組織層面、技術(shù)層面、和人際層面；人員需求則界定了在什么樣的時(shí)間范圍內。對什么樣的個(gè)人和團體，要求具備什么樣的技能，人員需求是在資源規劃過(guò)程中決定的。

　　整體資源需求中的一部分，制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個(gè)項目的組織選擇可以從很多方面受到制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括：

　　執行組織的組織結構：一個(gè)以強矩陣型為基礎結構的組織，意味著(zhù)它的項目經(jīng)理承擔著(zhù)與此相關(guān)重大責任，比以弱矩陣型為基礎結構的組織中的項目經(jīng)理所擔負的責任更為重大；集體協(xié)商條款——與工會(huì )或其他雇員組織達成的合同條款可能會(huì )要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系。

　　項目管理小組的偏愛(ài)：如果項目管理小組在過(guò)去運用某些特定的管理結構取得過(guò)成功，他們就可能在將來(lái)提倡使用類(lèi)似的結構。

　　預期的人員分配：項目的組織常受專(zhuān)業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響。

　　組織計劃編制的工具和技術(shù)多種多樣，歸納起來(lái)主要有下面幾種：

　　A.樣板法。雖然每個(gè)項目都是獨一無(wú)二的，但大多數項目會(huì )在某種程度上與其他項目類(lèi)似。運用一個(gè)類(lèi)似項目的任務(wù)或職責的定義或報告關(guān)系能有助于加快組織規劃程序的運行。

　　B.人力資源管理的經(jīng)驗。許多組織有各種政策指導和程序，在組織規劃的各方面為項目管理小組提供幫助。

　　C.組織理論。項目管理小組應從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿(mǎn)足項目的需要。

　　D.相關(guān)人員分析。各個(gè)相關(guān)人員的需求在應得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿(mǎn)足。

　　組織的計劃編制的輸出主要包括：

　　A.任務(wù)和職責的分配。項目任務(wù)（誰(shuí)做什么）和職責（誰(shuí)決定什么）必須分配到合適的項目相關(guān)人員。任務(wù)和職責可能會(huì )隨時(shí)間而改變。大多數任務(wù)和職責將分配給積極參與項目工作的有關(guān)人員。項目經(jīng)理的任務(wù)和職責在多數項目中通常是一致的，但在不同的應用領(lǐng)域會(huì )有明顯改變。

　　B.人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時(shí)，以何種方式加入和離開(kāi)項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，都依照項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素。

　　C.組織表。組織表是項目報告關(guān)系的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據項目的需要而定。項目分層結構（oBs）是一種特殊類(lèi)型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責哪些工作。

　　D.詳細說(shuō)明。組織規劃的詳細說(shuō)明隨應用領(lǐng)域和項目規模的不同而改變。通常作為詳細說(shuō)明而提供的信息包括以下幾點(diǎn)：

　　組織的影響力——通過(guò)這種方式組織排除了哪些備選方案。

　　職務(wù)說(shuō)明——寫(xiě)明職務(wù)所需的技能、職員、知識、權力、物質(zhì)環(huán)境，通過(guò)這種方式組織排除了哪些備選方案。

　　培訓要求——如果并不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓技能作為項目的一部分。

　　3.人員組織人員組織包括得到所需的人力資源，將其分配到項目中工作。在大多數情況下，可能無(wú)法得到“最佳”的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。

　　人員組織的輸入條件包括以下內容：

　　A.人員配置管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時(shí)，以何種方式加入和離開(kāi)項目小組。它是整體項目計劃中的輔助因素，它包括了項目人員配置的要求。

　　B.人員組成說(shuō)明。當項目管理小組能夠影響或指導人員分配時(shí)，它必須考慮可能利用的人員的素質(zhì)。包括工作經(jīng)驗、個(gè)人興趣、個(gè)性、能力和熟練程度等。

　　C.吸收經(jīng)驗。參與項目的一個(gè)或多個(gè)組織可能擁有有關(guān)的策略、方法或指導人員分配的程序。當這些經(jīng)驗存在時(shí)，它們就成為人員組織程序的制約因素。

　　人員獲取的手段和技巧主要有下列幾種：

　　A.協(xié)商。人員分配在多數項目中必須通過(guò)協(xié)商進(jìn)行。例如，項目管理小組可能與負有相應職責的部。部門(mén)經(jīng)理協(xié)商，目的是保證在必要的時(shí)間限度內為項目組織到具有適當技能的工作人員；與執行組織中的其他項目管理小組協(xié)商，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。

　　B.預先分配。在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。這些情況常常是竟標的結果，在竟標中已承諾了特定的人員：或者是該項目是內部服務(wù)項目，項目章程對人員分配進(jìn)行了定義。

　　C.臨時(shí)雇用。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個(gè)項目時(shí)，就需要臨時(shí)雇用人員。這是在目前的項目管理中經(jīng)常采用的一種解決方法。

　　人員組織的輸出主要包括項目人員分配和項目小組名單兩個(gè)方面的內容。項目人員分配是當適當的人選被信任地分配到項目中并為之工作時(shí)，項目人員配置就完成了。依據項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類(lèi)型的工作。而項目小組名單羅列了所有的項目小組成員和其他關(guān)鍵的項目相關(guān)人員。這個(gè)名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依項目的需要而定。

　　4.團隊發(fā)展團隊發(fā)展包括提高項目相關(guān)人員作為個(gè)體做出貢獻的能力和提高項目小組作為團隊盡其職責的能力。個(gè)人能力的提高是提高團隊能力的必要基礎。團隊的發(fā)展是項目達標能力的關(guān)鍵。

　　當小組成員個(gè)人對部門(mén)經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責時(shí)，項目團隊的發(fā)展常常是復雜的。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責任。

　　對團隊發(fā)展的投入包括項目人員配置、項目規劃、人員配置管理計劃、績(jì)效報告、外界反饋等。

　　對團隊的發(fā)展需要采取以下的手段和技巧：

　　A.團隊建設活動(dòng)。團隊建設活動(dòng)包括專(zhuān)門(mén)采取的管理活動(dòng)和個(gè)人行動(dòng)，且首要目的是提高團隊績(jì)效。許多行動(dòng)，諸如在規劃過(guò)程中參加無(wú)管理層小組，或為平息和處理人際沖突制定基本規則等，其間接結果都是可以提高團隊績(jì)效。團隊建設可以有多種形式。

　　B.總體管理技巧�？傮w管理技巧是對團隊進(jìn)行宏觀(guān)管理的技巧和手段，對團隊的發(fā)展有特殊的重要性。

　　C.獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進(jìn)符合項目需要的行為。為了達到效果，這種體系必須在績(jì)效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。由于執行組織的獎勵和表彰體系可能并不適用于具體項目，各項目必須擁有自己的獎勵和表彰體系。獎勵和表彰體系還必須考慮文化差異。

　　D.人員安排。包括將大多數積極工作的項目小組中的成員安排在同一個(gè)工作場(chǎng)所，以提高他們作為一個(gè)團隊執行項目的能力。人員安排廣泛應用于較大型的項目中，在較tJ，型的項目中也很有效。

　　E.人員培訓。人員培訓包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而設計的各種活動(dòng)。培訓可以是正式的，也可以是非正式的。

　　如果項目組成員缺乏必要的管理和技術(shù)方面的技能，則必須將提高此類(lèi)技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進(jìn)行適當分配。

　　團隊發(fā)展的首要成果是團隊績(jì)效提高。這種提高可能來(lái)自許多資源，并能對項目績(jì)效的許多方面產(chǎn)生影響。包括個(gè)人技能的提高，

　　團隊行為的改善等，同時(shí)還對績(jì)效評定提供了輸入。

　　二、電力設計項目人力資源管理的特性分析電力設計項目的人力資源管理與研發(fā)項目。施工項目等的項目管理模式存在較大的差異，具體來(lái)說(shuō)，表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.項目組成員受雙重性的管理從上面介紹的電力設計院的組織結構型式來(lái)看，電力設計院采用的是平衡矩陣型管理形式。項目經(jīng)理從本分公司的相關(guān)專(zhuān)業(yè)室或其他公司的相關(guān)專(zhuān)業(yè)室獲得技術(shù)人員，組成項目組，這些項目組的組員一方面受到專(zhuān)業(yè)室主任的直接領(lǐng)導，在任務(wù)安排，配合協(xié)作等方面受專(zhuān)業(yè)室主任的直接指揮。在項目組內部，項目組成員還必須聽(tīng)從項目經(jīng)理對項目任務(wù)的安排，這就存在了專(zhuān)業(yè)室主任和項目經(jīng)理對項目組成員的雙重領(lǐng)導，在這兩者存在矛盾的時(shí)候，項目組成員顯得無(wú)所適從，尤其是在項目經(jīng)理所在的分公司以外的相關(guān)專(zhuān)業(yè)，這種現象更為明顯，有時(shí)必須通過(guò)項目經(jīng)理的領(lǐng)導的協(xié)調才能最終解決。給項目的進(jìn)展帶來(lái)較大的影響，這種雙重領(lǐng)導模式在管理學(xué)上也是要求盡量回避的。

　　2.項目組的臨時(shí)性電力設計項目組還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)就是項目組具有較強的臨時(shí)性，一個(gè)電力設計項目組從成立到解散，總的生命周期大概在半年到一年的時(shí)期內，它有別于施工項目組和科研開(kāi)發(fā)的項目組，施工項目組的成員一般總在各個(gè)項目之間變換，而電力設計的技術(shù)人員大多是在科室的領(lǐng)導下開(kāi)展工作。由于項目組的臨時(shí)性，使得項目成員對于項目組織缺乏忠誠度，相互間剛剛建立起一種默契的配合關(guān)系，就可能會(huì )面臨到解散，這給項目經(jīng)理提出了更高的要求，要求項目經(jīng)理盡快地-Lk項目成員~，-j-團隊建立起一種默契的關(guān)系。

　　3.項目成員作業(yè)的交叉性由于近幾年來(lái)，電力設計項目的急劇增多，使得設計技術(shù)人員顯得嚴重不足。各項目業(yè)主都拼命地催趕工期，設計技術(shù)人員不得不同時(shí)應付著(zhù)幾個(gè)項目，各項目的212作交叉開(kāi)展，這在科研開(kāi)發(fā)項目組，施工項目組都是很難見(jiàn)到的，這種現狀決定了項目組成員工作注意力的分散性，使項目經(jīng)理的工作更難于開(kāi)展。

　　4.工作場(chǎng)所的分散性從科技開(kāi)發(fā)項目組，施工項目組的運作情況來(lái)看，一般都有一個(gè)固定的辦公場(chǎng)所，或者是矩陣辦公室，電力設計項目組大多就不是采取這種模式。盡管在有的時(shí)候也給項目組固定一個(gè)矩陣辦公室，或者在某個(gè)賓館集體辦公，但在大多數情況下，項目組的辦公場(chǎng)地是分散的，即各技術(shù)人員在各自的專(zhuān)業(yè)室設計辦公，這無(wú)形中給項目經(jīng)理的協(xié)調工作增加了一些難度，對團隊文化和團隊凝聚力的形成都帶來(lái)了較大的負面影響。

　　5.項目經(jīng)理分配權的局限性對一個(gè)組織影響力的大小，重要的一方面就是看對分配的支配權，在一些施工項目中，項目經(jīng)理一般都具有較高的權威，究其原因，主要是項目經(jīng)理對經(jīng)濟具有較大的支配權，而電力設計項目的項目經(jīng)理在這方面就顯得明顯的力不從心，因為設計技術(shù)人員的收入水平是直接由專(zhuān)業(yè)室主任決定的，項目經(jīng)理僅負責把各個(gè)專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)值下到各個(gè)生產(chǎn)室，對個(gè)人分配幾乎沒(méi)有干涉權，這無(wú)形中減輕了項目經(jīng)理在項目組成員心目中說(shuō)話(huà)的份量。

　　參考文獻：

　　1、楊磊。項目管理知識體系指南「M」。北京：北京現代卓越管理技術(shù)交流中心，2001，（1）。

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