71.組織項目管理班子人員的獲取的方法有：①外部招聘②對項目承擔組織的成員進(jìn)行重新分配③人員招標④簽訂服務(wù)合同

　　72.在矩陣式組織結構中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，在這種情況下，應在組織層次、工作職責、管理權限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開(kāi)展工作。

　　73.人力資源管理的工作步聚①編制人力資源規劃②通過(guò)招聘增補員工③通過(guò)解聘減少員工④進(jìn)行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓⑦形成能適應組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績(jì)效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展

　　74.工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設項目組織實(shí)施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是①深化我國工程建設項目組織實(shí)施方式改革②提高工程建設管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業(yè)調整經(jīng)營(yíng)結構，增強了綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求。

　　75.建設工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗②實(shí)現建設生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化③克服由于設計與施工分離而引起的投資增加④克服由于設計與施工的不協(xié)調而影響建設進(jìn)度的弊病。

　　76.建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過(guò)設計與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設計與施工的緊密結合，以達到為項目增值的目的。

　　77.建設工程項目總承包在多數條件下采用變動(dòng)總價(jià)合同。

　　78.由建設工程項目總承包方編制項目建議書(shū)的依據是建設綱要或設計綱要。

　　79.在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數采用項目功能描述的方式而不采用項目結構描述的方式。

　　80.實(shí)施建筑工程監理前，建設單位應當將委托的工程監理單位，監理的內容及監理權限，書(shū)面通知被監理的建筑施工企業(yè)。