項目管理之經(jīng)濟評價(jià)理念

　　項目成本核算與經(jīng)濟活動(dòng)分析。項目成本核算與項目經(jīng)濟活動(dòng)分析很關(guān)鍵。項目經(jīng)理部要以項目成本核算制為中心，企業(yè)要以經(jīng)營(yíng)管理為核心。要搞好項目的成本核算，項目經(jīng)濟活動(dòng)分析，通過(guò)分析找出問(wèn)題對癥下藥。要做好工程的工作單元分解（WBS）工作，建立企業(yè)材料定額，實(shí)行限額用料制度。項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，不能大手大腳。

　　這里值得特別指出的是，我們說(shuō)的項目成本核算不僅是指項目成本記錄和事后統計，而且更加強調進(jìn)行項目成本事先核算分析的能力。能否對項目進(jìn)行事先的成本核算分析，也就是預算編制和優(yōu)化分析，是評價(jià)項目管理能力的一個(gè)重要標志。

　　總之，我們強調的經(jīng)濟不是施工生產(chǎn)的被動(dòng)體現，而是用經(jīng)濟的眼光確定生產(chǎn)的目標，用經(jīng)濟的標準控制生產(chǎn)的過(guò)程，用經(jīng)濟的尺度評價(jià)生產(chǎn)的效果。

　　確保項目資金的掌握與運用。資金問(wèn)題是我國建筑工程項目管理的一個(gè)大問(wèn)題，更是項目管理經(jīng)濟活動(dòng)的重中之重。大凡是優(yōu)秀的企業(yè)，他們在項目管理的資金問(wèn)題上都解決的不錯。他們的經(jīng)驗有以下幾條：

　　第一，必須確立項目管理的資金運籌責任，項目經(jīng)理必須承擔資金回收的責任。

　　第二，要徹底打破建筑企業(yè)在資金問(wèn)題上“理不直、氣不壯”的怯懦思想。很多企業(yè)認為，市場(chǎng)競爭這么激烈，人家讓我們有活干就千恩萬(wàn)謝了，怎么好在資金問(wèn)題上過(guò)多糾纏呢，怎么好逼人太甚呢？看起來(lái)這種想法非常“仁義”，非常“負責”，實(shí)際上是對自己、對別人、對社會(huì )的極端不負責任，最終自己也不會(huì )有好的結果。

　　第三，完美履約，完美服務(wù)。當然完美是不容易，但必須有這種精神和追求，并付之以實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。我們仔細分析，資金問(wèn)題突出的企業(yè)或項目，經(jīng)常是基于兩種原因，要么是在投標評審階段就注定如此，明知是火炕還往里跳，要么就是伴隨著(zhù)履約過(guò)程中的種種糾紛和服務(wù)缺陷。只要是資金到位，而且履約和服務(wù)又真正是優(yōu)質(zhì)的能夠讓業(yè)主滿(mǎn)意的項目，資金就很少出問(wèn)題。

　　項目資源配置方式要經(jīng)濟。項目資源配置方式，是指項目的人力、物力、財力等各種生產(chǎn)要素資源投入和組合方式。資源配置方式其實(shí)是企業(yè)管理思想、水平和能力的綜合反映，沒(méi)有想法不行，有想法沒(méi)執行力也不行。所以要多研究自己的資源配置方式，反過(guò)來(lái)發(fā)現和改進(jìn)自己管理中存在的問(wèn)題，最終實(shí)現資源配置方式的不斷經(jīng)濟優(yōu)化。

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