項目管理之全局理念

　　明確項目與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。項目管理之企業(yè)全局的理念，首先要明確項目服從于企業(yè)這一關(guān)系。項目是一次性組織和活動(dòng)，是實(shí)現特定目標的一個(gè)過(guò)程。比如：工程項目就是從策劃、籌建、建設、竣工最后到投產(chǎn)、歸還投資（或投資回收）的一個(gè)過(guò)程。建筑工程項目是建筑企業(yè)戰略實(shí)施和文化傳承的重要載體，是建筑企業(yè)最直接、最經(jīng)常和最大量的實(shí)踐基礎。項目不是企業(yè)，項目經(jīng)理不是法定代表人，只是企業(yè)法定代表人委托授權負責某一個(gè)項目的代表，必須按照企業(yè)管理體制、程序和要求運作，接受企業(yè)的統一管理。十幾年的發(fā)展實(shí)踐證明項目承包制存在一定缺陷，已經(jīng)不能適應當前形勢的發(fā)展了，應實(shí)施項目的授權管理和目標考核制度。建立現代企業(yè)制度，反映在建筑企業(yè)就是要規范項目管理。

　　明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的形勢。項目管理服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，所以必須明白企業(yè)經(jīng)營(yíng)的形勢。那么現在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的形勢到底是什么？那就是我們的建筑業(yè)競爭正處在一個(gè)“成本競爭”的階段。成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟證明，各行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展都會(huì )經(jīng)歷“產(chǎn)品競爭、成本競爭、品牌競爭”三個(gè)循序漸進(jìn)的階段。在“產(chǎn)品競爭”階段，競爭的重點(diǎn)是制造能力和質(zhì)量，企業(yè)普遍能獲得較高收益；在“成本競爭”階段，企業(yè)的制造能力和質(zhì)量逐漸趨同，競爭的重點(diǎn)是成本和價(jià)格優(yōu)勢，企業(yè)收益呈總體下降趨勢；在“品牌競爭”階段，由于成本競爭的淘汰，剩余企業(yè)的成本水平趨同，競爭的重點(diǎn)是品牌，普通企業(yè)獲得合理收益，品牌企業(yè)獲得超額收益。我國建筑業(yè)企業(yè)正逐步告別“產(chǎn)品競爭”，處在激烈的“成本價(jià)格”競爭階段，未來(lái)將進(jìn)入“品牌競爭”的階段。然而，目前我們很多企業(yè)對這一形勢認識不足。

　　明確項目進(jìn)步的方向。明確了項目服從于企業(yè)的關(guān)系，明白了企業(yè)經(jīng)營(yíng)總的形勢，項目管理進(jìn)步的大方向也就很明了：就是要從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)型轉變。第一，以往企業(yè)的收益主要靠投標收益，項目管理的成本較為寬松，項目管理的主要任務(wù)就是合格履約，以組織施工生產(chǎn)為主要任務(wù)?，F在項目市場(chǎng)投標收益很低甚至沒(méi)有收益，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟組織又不可能不賺錢(qián)，這時(shí)候能否順利完成生產(chǎn)任務(wù)已經(jīng)成為一個(gè)基礎任務(wù)，比較項目管理能力的關(guān)鍵是比誰(shuí)能在這個(gè)過(guò)程中省錢(qián)和賺錢(qián)；第二，評價(jià)項目管理能力的標準變了，企業(yè)選拔和培養項目管理人才的方向也要變。項目經(jīng)理只能管生產(chǎn)不行，還必須懂經(jīng)營(yíng)會(huì )賺錢(qián)；第三，管理和技術(shù)進(jìn)步將成為項目經(jīng)理日常管理鉆研的重點(diǎn)。

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