項目管理中不外乎幾個(gè)大的部分，項目規劃、項目目標、項目預算、項目計劃、項目任務(wù)等等，很多項目的計劃都是在既定的框架下來(lái)制定計劃的，基本上都是考慮進(jìn)度管理。

　　在面臨變化的時(shí)候，一般都是通過(guò)項目計劃變更申請表來(lái)做項目計劃調整的。而這里我想對項目管理中的一些處理辦法談?wù)勛约旱南敕ā?/p>

　　如何處理項目的并行工作，項目中經(jīng)常會(huì )出現多個(gè)并行工作項，不同的資源在同一個(gè)時(shí)間可能去做兩個(gè)或者多個(gè)方面的工作，那么這個(gè)時(shí)候有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是各個(gè)分支的匯合點(diǎn)管理。項目經(jīng)理很難對各個(gè)分支的進(jìn)度做到具體管理和控制，如果能夠每個(gè)分支都能夠有一個(gè)分經(jīng)理來(lái)管理，那么過(guò)程控制的難度就會(huì )大大降低，這也是我們在建立項目組的時(shí)候，需要考慮到人員的準備，那么在制定項目計劃的時(shí)候，就要把并行的工作根據內容進(jìn)行劃分，建立模塊化的工作環(huán)節，由專(zhuān)人對模塊的工作效果負責。項目經(jīng)理只針對下級的負責人進(jìn)行管理即可。對負責的人員要提前指定，不要到了實(shí)施的時(shí)候，才臨時(shí)任命，那樣一是會(huì )造成考核制度跟不上，還有就是無(wú)法形成分管者的管理和影響力，容易形成人員之間管理上的矛盾，就是大家會(huì )不服氣。

　　還有的時(shí)候，我就遇到過(guò)這樣的一個(gè)大項目，直到開(kāi)始制定項目計劃的時(shí)候，其中的一些環(huán)節都沒(méi)有確定下來(lái)，如果我把項目工作任務(wù)分解后，差不多有500多項內容，需要組織的人員多達20多人，當然這個(gè)項目的標的額度已經(jīng)超過(guò)了幾千萬(wàn)。而開(kāi)始階段不久的一個(gè)招標環(huán)節，就是不確定的?，F在已經(jīng)有了合作方與我們在一起做這個(gè)項目的推進(jìn)，但是我們必須匯報給集團我們的項目，如果集團要求我們招標來(lái)確定合作方，那么我們就需要安排上招標計劃，如果集團不要求招標，就需要安排招標，直接與現在的合作方推進(jìn)項目即可。這樣就把項目計劃管理的模塊化提到了日程，如果把招標過(guò)程做成模塊化的計劃，就可以方便地將該部分計劃內容加入和剔出，有利于項目實(shí)施的執行。

　　另外，很多項目工作都是可以分階段的，在每個(gè)項目階段都把計劃任務(wù)規劃成一個(gè)模塊，這樣如果在一個(gè)階段到另外一個(gè)階段的空隔時(shí)間有變化的時(shí)候，就可以很方便地進(jìn)行后續階段的時(shí)間調整，保證后期的工作還是有計劃可依。

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