★設計施工一體化承包方的進(jìn)度管理。

　　設計施工一體化工程是近十幾年隨著(zhù)工程項目技術(shù)復雜程度日益提高而迅速發(fā)展起來(lái)的新的設計施工承包方式，廣義地說(shuō)包括整個(gè)項目承包層面的工程總承包方、項目分包層面的專(zhuān)業(yè)工程設計施工一體化分包方或獨立承包層面的專(zhuān)業(yè)工程設計施工一體化承包方。

　　只要采用設計施工一體化方式，承包方介入項目的時(shí)間與過(guò)程就都是相似的：業(yè)主一般以工藝及方案設計圖與技術(shù)說(shuō)明為基礎進(jìn)行招標，設計施工一體化單位在投標時(shí)先據此完成項目的擴大初步設計到招標圖紙深度設計，再據此編制工程量清單并做出投標報價(jià)，如能中標則以業(yè)主批準的擴大初步設計圖再深化完成施工圖與加工圖，報經(jīng)業(yè)主代表批準后進(jìn)行施工�？梢钥闯�，設計施工一體化單位進(jìn)行項目進(jìn)度管理具有如下特點(diǎn)：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個(gè)角色內部的進(jìn)度管理任務(wù)；二是設計施工一體化單位介入項目的時(shí)間很早、過(guò)程很長(cháng)，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開(kāi)始了，而且要延續到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進(jìn)度管理的工作量大，但其進(jìn)度管理的協(xié)調多是內部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進(jìn)行的協(xié)調，與其外部單位的協(xié)調工作量相對較��；四是如屬專(zhuān)業(yè)工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進(jìn)度管理與協(xié)調性強，需要與業(yè)主、設計總包、施工總包多方形成進(jìn)度的被管理關(guān)系，同時(shí)又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進(jìn)度管理比較復雜。

　　2）建立項目進(jìn)度管理體系，形成各參與方進(jìn)度管理的共同平臺。

　　根據上述項目進(jìn)度管理具有的“全過(guò)程”與“全員參與”的特點(diǎn)，結合不同參與方介入項目進(jìn)度管理的不同周期與他們各不相同的進(jìn)度管理特點(diǎn)，考慮到各參與方在進(jìn)度管理上將會(huì )產(chǎn)生的利益沖突，必須搭建好各方進(jìn)度管理的共同平臺，才能減少不必要的沖突，使各參與方的管理行為協(xié)調一致。

　　★ 建立項目業(yè)主與管理咨詢(xún)方的月／周計劃體系。

　　從項目啟動(dòng)到開(kāi)始施工的漫長(cháng)過(guò)程中，具有極強的業(yè)主與管理咨詢(xún)方的主導性，而其他參與方除了與業(yè)主和管理咨詢(xún)單位聯(lián)系接受進(jìn)度指令之外，在進(jìn)度管理行為上相互關(guān)聯(lián)較少，所以在這段時(shí)間里，項目核心的進(jìn)度管理工作就是由業(yè)主和管理咨詢(xún)方以向其他各參與方下達進(jìn)度指令方式的進(jìn)度管理，而這一管理指令的載體就是業(yè)主與管理咨詢(xún)方每月／每周定期向當時(shí)已參與項目的各方發(fā)布的進(jìn)度計劃。月／周進(jìn)度計劃最初應依據項目立項批復的初定開(kāi)發(fā)建設周期，而后則進(jìn)一步依據可行性研究報告批復的建設周期所列明的時(shí)間節點(diǎn)，將推算應在本月、本周內完成的工作全部列入，其中月計劃應細分至業(yè)主與管理咨詢(xún)方的每個(gè)部門(mén)及其他參與方當月應完成的工作任務(wù)，周計劃則應在月計劃的基礎上將所涉及業(yè)主與管理咨詢(xún)方的工作細分到每個(gè)人每個(gè)工作日應完成的工作任務(wù)，并輔以“完成”、“進(jìn)行”、“跟進(jìn)”等進(jìn)度形象加以約束。對項目前期某些跨越月度的專(zhuān)項管理工作，則可編制專(zhuān)項管理工作進(jìn)度計劃，對這一工作的進(jìn)度管理予以加強。

　　★建立項目主要參與方共同編制并執行的多級進(jìn)度計劃體系。該進(jìn)度計劃體系由三個(gè)層級的計劃構成：

　�、俚谝患売媱�--項目進(jìn)度總控制計劃。是控制項目總體進(jìn)度的計劃，一般是項目管理咨詢(xún)單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā)；其內容涵蓋項目開(kāi)發(fā)建設各個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業(yè)主與管理咨詢(xún)單位執行還是由設計與施工承包商在管理咨詢(xún)單位指導下完成，都要按業(yè)主與管理公司已編的月/周計劃對已開(kāi)展工作進(jìn)度的執行情況做出回顧，并據此建立整個(gè)項目進(jìn)度的邏輯關(guān)系。具體編制計劃時(shí)可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行：

　　A．由業(yè)主或管理咨詢(xún)單位編制項目進(jìn)度總控制計劃的初始版本。需具備的基礎條件為：項目的方案設計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理咨詢(xún)單位已根據方案設計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡(luò )圖，初步設想了施工承包方式及總承包商自己承擔并完成的工程內容、由業(yè)主另行約定專(zhuān)業(yè)分包的工程內容與專(zhuān)業(yè)分包內容的初步劃分，業(yè)主與管理咨詢(xún)單位并對由總承包自己承擔工程的專(zhuān)業(yè)劃分與進(jìn)度節點(diǎn)進(jìn)行初步分析，納入項目進(jìn)度總控計劃的初始版本。

　　B．項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本。需要具備的基礎條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了由其承擔工程部分的詳盡進(jìn)度控制計劃，并能提供對進(jìn)度總控制計劃初始版本的修改意見(jiàn)。業(yè)主或管理咨詢(xún)單位的進(jìn)度團計劃編制人員應與總承包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總承包方自己承擔工程部分的進(jìn)度構想要充分尊重總承包方的意見(jiàn)，對總包與專(zhuān)業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商。

　　初始文本經(jīng)調整修改即成為項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本，一般需經(jīng)項目主要參與方（即業(yè)主、管理咨詢(xún)、監理公司、設計總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié)調才能正式定稿，定稿后應由上述各方聯(lián)合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進(jìn)度管理分解目標的共同基礎，用于階段性的進(jìn)度管控。同時(shí)，經(jīng)過(guò)聯(lián)合簽署的進(jìn)度總控制計劃也將成為細化項目主要參與方各自進(jìn)度管理責任的基礎文件，使業(yè)主能夠對各單位是否實(shí)現了合同約定進(jìn)度目標進(jìn)行階段性檢查與追究。正式版本中對專(zhuān)業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作為分包工程的進(jìn)度管理目標。

　　C．項目進(jìn)度總控制計劃的調改版本。項目實(shí)際進(jìn)度一般均會(huì )較計劃有所變動(dòng)，多數情況是有所滯后，總控制計劃初始版本／正式版本在編制時(shí)應本著(zhù)前緊后松原則，一般均留出總工期5％-10％的裕量，給此后適時(shí)調整留下余地，一般每一至兩個(gè)季度根據實(shí)際執行情況做一次總控制計劃的調整。在調整時(shí)可將已決標的專(zhuān)業(yè)分包工程的二級（網(wǎng)絡(luò )）計劃的相應內容納入總控制計劃調改版本，以實(shí)時(shí)反映分包工程的進(jìn)度管理成果。

　�、诘诙�級計劃--各專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度計劃。專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度計劃是由各專(zhuān)業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標時(shí)，根據招標文件列明的進(jìn)度管理要求編制的本專(zhuān)業(yè)工程的進(jìn)度計劃。編制此計劃是為了避免專(zhuān)業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專(zhuān)業(yè)工程的實(shí)施。

　　在總承包方依據各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時(shí)間的短周期綜合進(jìn)度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。

　�、鄣谌�級計劃--項目短周期工程綜合進(jìn)度計劃，是由總承包方將自身承擔工程的進(jìn)度計劃之同期工作內容及各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內容，匯總編制的短周期工程綜合進(jìn)度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡(jiǎn)單項目可為月。三級計劃突出對各專(zhuān)業(yè)分包單位間的工藝工序銜接按流水安排及各專(zhuān)業(yè)工程對施工場(chǎng)地與現場(chǎng)共享資源的占用關(guān)系，集中體現了總承包方從項目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對有限的時(shí)間、場(chǎng)地等共享資源的統一分配。

　　三級計劃是完全的執行性計劃，各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包單位必須遵從，否則就會(huì )打破有限資源的分配關(guān)系與平衡，損害項目總體進(jìn)度管理的安排，分包商也會(huì )喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。

　　三級計劃的編制與檢查落實(shí)一般與項目總承包方組織的生產(chǎn)調度會(huì )結合進(jìn)行，如周計劃就開(kāi)周生產(chǎn)調度例會(huì )，由總承包方召集同期有生產(chǎn)任務(wù)的全體分包商參加，共同研討計劃及落實(shí)的問(wèn)題和困難，并協(xié)調解決的辦法。

　　三級計劃一般由總承包方的專(zhuān)業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動(dòng)編制。

　　綜上所述，只要業(yè)主與管理咨詢(xún)單位能夠成功建立上述項目進(jìn)度管理體系與機制，并使兩套進(jìn)度管理體系有機結合，項目的進(jìn)度管理就可以取得成功。

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