施工中投資計劃值和實(shí)際值比較：合同價(jià)與概算；合同價(jià)與預算；工程款支付與概算；工程款支付與預算；工程款支付與合同價(jià)；工程決算與概算、預算和合同價(jià)。

　　投資控制糾偏措施：組織措施（調整組織結構、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（限額設計，調整投資控制方法和手段，價(jià)值工程）；經(jīng)濟措施（制定節約投資獎勵措施）；技術(shù)措施（調整或修改設計，優(yōu)化施工方法）。

　　大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書(shū)的人員擔任

　　國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人（領(lǐng)導人），并不一定是一個(gè)企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務(wù)是項目目標的控制；不是技術(shù)崗位，是管理崗位；組織系統中的管理者

　　項目經(jīng)理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關(guān)合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權力

　　項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任

　　人力資源管理工作步驟：編制人力資源規劃；招聘；解聘；甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能干的員工；員工的績(jì)效考評；員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展

　　人力資源管理任務(wù)：編制組織和人力資源規劃；組織項目管理班子人員的獲??；管理項目管理班子的成員；團隊建設

　　矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。

　　國際上，項目總承包模式：獨立地；設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體，項目結束后聯(lián)合體或合作體解散；施工單位承接；；設計單位承接

　　項目建設綱要或設計綱要內容：項目定義；設計原則和設計要求；項目實(shí)施技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設施的技術(shù)要求

　　國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述。

　　需要旁站監理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進(jìn)行施工前24小時(shí)，書(shū)面通知監理

　　項目策劃旨在為項目建設的決策和實(shí)施增值。增值反映在：人類(lèi)生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設質(zhì)量；建設成本和經(jīng)營(yíng)成本；社會(huì )效益和經(jīng)濟效益；建設周期；建設過(guò)程組織和協(xié)調。

　　項目策劃的過(guò)程是專(zhuān)家知識及信息的組織和集成

　　工程項目策劃是開(kāi)放性的工作過(guò)程，需整合多方面專(zhuān)家的知識：組織知識；管理；經(jīng)濟；技術(shù)；設計經(jīng)驗；施工；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗。

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