本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)，具體探討了，工程項目管理的理論與實(shí)踐新進(jìn)展，以及項目管理在我國國情下的具體現狀以及存在的問(wèn)題。

　　1.工程項目管理的基本原理

　　工程項目管理是按客觀(guān)經(jīng)濟規律對工程項目建設全過(guò)程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統管理活動(dòng)。從內容上看，它是工程項目建設全過(guò)程的管理，即從項目建議書(shū)、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀(guān)基礎、其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過(guò)程，是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過(guò)項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。

　　2.工程管理現狀

　　2.1理論與實(shí)踐新進(jìn)展作為傳統的實(shí)行項目管理的工程建設領(lǐng)域，近幾年來(lái)在工程項目管理理論和實(shí)踐上也取得了較大的發(fā)展。

　　建立了項目管理知識體系；實(shí)行項目管理資格認證制度；

　　項目管理組織模式的創(chuàng )新：Partnering模式、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。

　　項目管理技術(shù)的發(fā)展：項目風(fēng)險管理技術(shù)、項目集成化和結構化管理技術(shù)、項目管理可視化技術(shù)、項目過(guò)程測評技術(shù)、項目回顧和項目管理成熟度評價(jià)思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。

　　2.2現階段工程管理中存在的問(wèn)題

　　應該說(shuō)十多年來(lái)我國的項目管理取得的成績(jì)是顯著(zhù)的。但目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問(wèn)題仍然不少，特別是近兩年來(lái)出現的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時(shí)也造成了不良的社會(huì )影響。這些事故無(wú)一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規范所造成的。這表明在項目管理這個(gè)領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，其具體表現在以下幾方面：

　　1）工程項目管理的觀(guān)念淡薄，法制不健全

　　2）在項目的獲取上還缺乏營(yíng)銷(xiāo)的概念

　　3）工程項目管理的工作范圍有待擴展

　　4）競爭中過(guò)分重視價(jià)格的作用

　　5）項目管理人員素質(zhì)普遍較低

　　6）工程項目管理工作中信息化技術(shù)應用還不夠

　　7）不重視項目的可行性研究

　　8）管理中的一些具體問(wèn)題：①組織關(guān)系復雜，協(xié)調工作大、②投入資金的管理問(wèn)題、③各自資任不明，分工不確切、④重進(jìn)度，輕質(zhì)量、⑤計劃工作不落實(shí)、⑥材料供應、設備落實(shí)問(wèn)、⑦合同問(wèn)題。

　　3.發(fā)展趨勢

　　3.1項目管理的國際化趨勢

　　隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場(chǎng)，企業(yè)走出國門(mén)在海外投資和經(jīng)營(yíng)的項目也在增加，許多項目要通過(guò)國際招標，咨詢(xún)或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO后，行業(yè)壁壘下降，國內市場(chǎng)國際化，國內外市場(chǎng)全面融合，面對日益激烈的市場(chǎng)競爭，我國的企業(yè)必須以市場(chǎng)為導向，轉換經(jīng)營(yíng)模式，增強應變能力，勇于進(jìn)取，在競爭中學(xué)會(huì )生存，在拼搏中尋求發(fā)展。

　　項目管理國際化趨勢的另一方面表現在：國際項目管理協(xié)會(huì )發(fā)揮更大作用，國際間的學(xué)術(shù)交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會(huì )（IPMA）是以歐洲國家為主體組成的，我國項目管理委員會(huì )也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進(jìn)行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動(dòng)，發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專(zhuān)業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規律和許多項目的跨國性質(zhì)，各國專(zhuān)家都在探討項目管理學(xué)科的國際通用體系。

　　3.2項目管理的信息化趨勢

　　伴隨著(zhù)Internet走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，以及知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經(jīng)濟、知識經(jīng)濟已經(jīng)來(lái)臨，與之相應的項目管理也將成為一個(gè)熱門(mén)前沿領(lǐng)域。知識經(jīng)濟時(shí)代的項目管理是通過(guò)知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng )新能力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，開(kāi)始實(shí)現了項目管理網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開(kāi)始大量使用項目管理軟件進(jìn)行項目管理，同時(shí)還從事項目管理軟件的開(kāi)發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，新世紀的項目管理必將成為信息化管理。

　　3.3工程項目全壽命管理

　　所謂全壽命管理即為建設一個(gè)滿(mǎn)足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過(guò)程進(jìn)行策劃、協(xié)調和控制，以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資范圍內順利完成建設任務(wù)，并達到所要求的工程質(zhì)量標準，滿(mǎn)足投資商、項目經(jīng)營(yíng)者以及最終用戶(hù)的需求；在項目運營(yíng)期進(jìn)行物業(yè)的財務(wù)管理、空間管理、用戶(hù)管理和運營(yíng)維護管理，以使該項目創(chuàng )造盡可能大的有形和無(wú)形的效益。

　　3.4工程項目管理的集成化

　　所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關(guān)資源進(jìn)行系統整合，并達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過(guò)程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過(guò)程簡(jiǎn)單描述為：S-供應商；I-工程項目輸入；P-工程項目的系統處理過(guò)程；O-輸出；C-客戶(hù)。它將工程項目的利害關(guān)系者集合和工程項目的過(guò)程作為一個(gè)完整的整體進(jìn)行研究，揭示了工程項目的系統集成是工程項目?jì)仍诒举|(zhì)的要求。

　　3.5合作管理

　　傳統的建設合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來(lái)處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是，合作管理開(kāi)始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長(cháng)期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時(shí)勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設工程實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題，共同分擔工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實(shí)現。選擇了合作管理模式，就應達到一種“雙贏(yíng)”局面而努力。因此，人際關(guān)系，權利的平衡和各方股東利益的滿(mǎn)足是合作管理模式需要解決的問(wèn)題。

　　3.6工程項目總控工程項目總控

　　模式于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。我國于1998年首次引進(jìn)該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調，圍繞工程項目的費用、進(jìn)度和質(zhì)量等目標進(jìn)行綜合系統規劃，以使工程項目的實(shí)施成為一種可靠安全的目標控制機制。它通過(guò)對工程項目實(shí)施的所有環(huán)節的全過(guò)程進(jìn)行調查、分析、建議和咨詢(xún)，提出對工程項目實(shí)施切實(shí)可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。根據建設工程的特點(diǎn)和業(yè)主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類(lèi)型。

　　3.7代建制項目

　　代建制最早起源于美國的建設經(jīng)理制。是指業(yè)主委托一個(gè)稱(chēng)為建設經(jīng)理的人來(lái)負責整個(gè)工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內以業(yè)主名義開(kāi)展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業(yè)主則對建設經(jīng)理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業(yè)主通過(guò)招標的方式，選擇社會(huì )專(zhuān)業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實(shí)施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與建設經(jīng)理制相比，無(wú)論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

　　代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利（包括在業(yè)主監督下對建設資金的支配權），同時(shí)承擔相應的責任（包括投資保值責任）。2004年7月16日，國務(wù)院出臺了《關(guān)于投資體制改革的決定》，決定指出：“加強政府投資項目管理，改進(jìn)建設實(shí)施方式。”對非經(jīng)營(yíng)性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過(guò)招標等方式，選擇專(zhuān)業(yè)化的項目管理單位負責建設實(shí)施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。

　　4.對策

　　目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進(jìn)入WTO的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著(zhù)眼于長(cháng)遠發(fā)展，積極面對現實(shí)，堅持以創(chuàng )新為主線(xiàn)，認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場(chǎng)競爭的制高點(diǎn)，迎接新的挑戰。就目前來(lái)說(shuō)，國內的項目管理公司應在以下幾個(gè)方面做出積極的努力。

　　4.1積極與國際慣例接軌

　　項目管理要走出國門(mén)，參與國際競爭，開(kāi)拓國際市場(chǎng)，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價(jià)管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規，普遍對承包商有嚴格資質(zhì)管理，對工程開(kāi)工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實(shí)行嚴格的管理，通過(guò)各種詳盡的技術(shù)法規規范施工方法，保證質(zhì)量標準；通過(guò)監理工程師的監督檢查，保證技術(shù)法規的實(shí)施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場(chǎng)，我們只有真正吃透國際慣例、法規、標準等，才有可能按國際慣例進(jìn)入國際市場(chǎng)，同時(shí)受到國際法律的保護。

　　4.2建立和健全項目管理的法律、法規

　　目前我國建筑市場(chǎng)比較混亂，項目管理極不規范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類(lèi)建筑市場(chǎng)管理的法律、法規和制度。做到門(mén)類(lèi)齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門(mén)也要充分發(fā)揮和運用法律、法規的手段，培養和發(fā)展我國的建筑市場(chǎng)體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動(dòng)都納入法制軌道。

　　4.3必須組建項目管理公司

　　到目前為止，我國仍沒(méi)有一個(gè)自始至終貫穿項目建設全過(guò)程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個(gè)重要原因。建設項目需要通過(guò)一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術(shù)的公司去實(shí)現。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，是專(zhuān)營(yíng)工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專(zhuān)營(yíng)項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個(gè)建設項目，開(kāi)展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務(wù)。

　　4.4提高項目管理人員的素質(zhì)

　　發(fā)達國家相當重視項目管理專(zhuān)業(yè)人才的培養和資質(zhì)認定，形成了相當規模的行業(yè)。美國PMI工學(xué)會(huì )主辦的項目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書(shū)，得到社會(huì )的公認。獲得PMP的人有更多的機會(huì )被政府部門(mén)和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應該經(jīng)常開(kāi)展項目管理學(xué)科的國內外交流和研討，加強學(xué)會(huì )工作，同時(shí)規范項目管理培訓和資質(zhì)認定工作。

　　4.5加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò )化建設

　　正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時(shí)由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò )化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實(shí)行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

　　4.6擴展項目管理工作的范圍

　　項目管理的范圍不僅包括項目的實(shí)施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進(jìn)行工作，因此，為了積極發(fā)展國內的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實(shí)際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風(fēng)險能力。

　　4.7實(shí)施先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰略

　　筆者認為在知識經(jīng)濟時(shí)代，項目管理應在積極開(kāi)展網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現管理信息化的同時(shí)，還應實(shí)施先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰略。它包括虛擬經(jīng)營(yíng)、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營(yíng)是指在虛擬經(jīng)營(yíng)建設企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏(yíng)的結果�？缥幕�競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)認識到其他文化的長(cháng)處，提高適應能力和國際競爭能力。

　　4.8做好項目的可行性研究工作

　　可行性研究是研究項目是否合理可行，在實(shí)施前對其進(jìn)行調查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、實(shí)施上的可能性、風(fēng)險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學(xué)學(xué)了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價(jià)，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時(shí)納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　4.9對傳統的項目管理模式進(jìn)行改革

　　1982年，日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理，揭開(kāi)了工程項目管理體制改革的篇章。至今，新舊模式同時(shí)存在，應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式，這方面各級政府主管部門(mén)應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門(mén)。如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，高校大型企事業(yè)單位等，改制成國際型項目管理公司。

　　4.10大力發(fā)展我國的工程咨詢(xún)業(yè)

　　國外的咨詢(xún)工程師的任務(wù)既包括為業(yè)主進(jìn)行工程設計，又可受委托監督施工過(guò)程。我國傳統體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過(guò)程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過(guò)程的監督機制，建設監理制度的建立滿(mǎn)足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現行設計院與監理公司分立的情況下，監理主要從事施工旁站監理工作；另一種是參照PCM模式的職責和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項目管理公司發(fā)展�，F有的監理公司必須拓展專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)范圍和專(zhuān)業(yè)深度，在工程建設過(guò)程中擔當更多的責任，真正參與到工程咨詢(xún)，設計與施工監理全過(guò)程，為業(yè)主提供全過(guò)程服務(wù)。目前，國際上的大型項目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢(xún)和承包兩大行業(yè)并為一體。咨詢(xún)設計和施工、設備采購安裝一并發(fā)包，形成了項目管理總承包類(lèi)型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內的一個(gè)熱點(diǎn)課題。

　　5.結論

　　本文從項目管理的基本原理出發(fā)，而后針對項目管理的現狀包括：理論以及實(shí)踐新進(jìn)展、存在的問(wèn)題進(jìn)行了探討，并根據以上情況總結我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規；必須組建項目管理公司；提高項目管理人員的素質(zhì)；加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò )化建設；擴展項目管理工作的范圍；實(shí)施先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰略；做好項目的可行性研究工作；對傳統的項目管理模式進(jìn)行改革；大力發(fā)展我國的工程咨詢(xún)業(yè)等十個(gè)大的方向努力，積極發(fā)展我國的工程項目管理。

　　總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴重不足，同時(shí)也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過(guò)程中難免會(huì )遇到這樣那樣的問(wèn)題，只有積極面對這些問(wèn)題，并認清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。

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