本文首先介紹了建筑項目成本控制的概念和分類(lèi)，然后分析了建筑工程項目成本控制存在問(wèn)題，最后探討了加強建筑工程項目成本控制的對策建議。

　　建筑工程項目成本管理，就是在完成一個(gè)工程項目過(guò)程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統地進(jìn)行預測計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一，從實(shí)行項目管理的情況來(lái)看，多年來(lái)無(wú)論工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績(jì)，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發(fā)表幾點(diǎn)看法。

　　一、建筑項目成本控制的概念和分類(lèi)

　　1、建筑項目成本控制的概念

　　建筑項目成本控制是指項目在施工過(guò)程中，對影響建筑項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實(shí)際成本和計劃成本之間的差異并分析，消除施工中的損失浪費現象，發(fā)現和總結經(jīng)驗。通過(guò)成本控制，使之最終實(shí)現甚至超過(guò)預期的成本目標。在市場(chǎng)經(jīng)濟中，成本的控制不僅在于項目的控制中，而且在整個(gè)項目管理以至于整個(gè)建筑工程管理中都有著(zhù)重要的地位，企業(yè)盈利通常是通過(guò)項目的經(jīng)濟效益即項目的最大化和成本的最小化來(lái)實(shí)現的，對于建筑企業(yè)單位，在確定了合同價(jià)格后，它的經(jīng)濟目標就完全通過(guò)成本來(lái)控制了。由此可見(jiàn)，在實(shí)際施工中，若忽視成本控制，將成本處于失控狀態(tài)，只有工程結束后，才知道實(shí)際成本支出，這時(shí)已無(wú)法對損失進(jìn)行彌補。因此，建筑項目的成本控制是非常重要的。

　　2、建筑項目成本的分類(lèi)

　　按成本的核算方法，可將成本劃分為下列幾類(lèi)：（1）預算成本。指根據施工圖計算的工程和預算單價(jià)確定的工程預算成本，反映了為完成工程項目建筑安裝任務(wù)所需的直接費用和間接費用。（2）實(shí)際成本。指項目在施工生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際發(fā)生的并按一定的成本核算對象和成本項目歸集的生產(chǎn)費用支出的總和。（3）目標成本。是指按企業(yè)的施工預算確定的目標成本，這一目標成本是在項目經(jīng)理領(lǐng)導下組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的技術(shù)組織措施和加強管理經(jīng)濟核算的基礎上，預先確定的工程項目的成本目標。

　　二、建筑工程項目成本控制存在問(wèn)題分析

　　1、從成本控制意識角度分析

　　從意識角度來(lái)看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無(wú)法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無(wú)暇顧及。工期成本是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用，工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，建筑企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì )引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會(huì )造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現。

　　2、從成本控制機制角度分析

　　從控制機制角度來(lái)看，很多建筑工程的成本控制缺乏責權利統一的機制。比如說(shuō)，很多建筑企業(yè)的項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問(wèn)題是工程資金能否到位；而企業(yè)的技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關(guān)心的問(wèn)題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會(huì )自然而然地認為這是一個(gè)會(huì )計方面的概念，是財務(wù)部門(mén)的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及，財務(wù)部門(mén)雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個(gè)項目部的職能部門(mén)，沒(méi)有權利指揮管理其他各部門(mén)。

　　3、從成本控制手段角度分析

　　從控制的手段來(lái)看，我國經(jīng)過(guò)幾十年的成本管理與實(shí)踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預測、決策、核算、控制、監督、分析、考核的管理法體系。但是，建筑企業(yè)在運用這些方法以進(jìn)行成本管理的時(shí)候，還存在著(zhù)諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節等問(wèn)題，建筑企業(yè)缺乏適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟需要的成本管理方法。目前，很多建筑企業(yè)的成本管理仍處于手工操作階段，離電子化、現代化要求相距甚遠，隨著(zhù)影響建筑項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過(guò)電算化手段進(jìn)行成本管理，實(shí)施建筑項目成本控制，必須對大量的數據進(jìn)行計算、分析，但是，由于我國計算機起步較晚，在建筑項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留于手工階段。

　　三、加強建筑工程項目成本控制的對策建議

　　1、制定科學(xué)的施工計劃

　　制定科學(xué)的施工計劃是加強建筑工程項目成本控制的第一步。企業(yè)應該按照自己的企業(yè)資源和能力，制訂科學(xué)的施工方案，施工計劃主要包括：施工工藝的確定、施工機械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃則工期、施工成本也會(huì )不同，因此，認真編寫(xiě)施工計劃是降低成本的關(guān)鍵。施工計劃應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，就不是最佳施工計劃。在施工計劃的制定過(guò)程中，要盡量實(shí)現技術(shù)與經(jīng)濟相結合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應的經(jīng)濟效益，比如某建筑企業(yè)的某框架工程中，建筑項目部將所有鋼筋混凝土柱子中的鋼筋連接由單面搭接焊改為電渣壓力對焊，僅此一項措施就解決鋼筋用料近50噸，共節約鋼材20萬(wàn)元，而普通焊接改為電渣壓力焊只增加幾萬(wàn)元的成本。

　　2、實(shí)施機械租賃

　　工程機械設備的租賃業(yè)在我國出現的時(shí)間還不長(cháng)，但其對減少建筑工程固定資產(chǎn)投資負擔起到了很大的作用，對某一工程項目來(lái)說(shuō)，大多數情況下工程機械設備都是短期使用，如果由建筑企業(yè)自己購買(mǎi)并保養、維修，則會(huì )是很大的成本負擔。采用大中型機械設備租賃可以對工程項目帶來(lái)以下好處：減少機械設備的投入和固定資產(chǎn)的占用，有利于資金的合理分配；租賃公司對機械設備集中管理，配備專(zhuān)業(yè)人員負責及時(shí)維修保養，機械的技術(shù)狀況可得到保證，可以在工程施工過(guò)程中充分發(fā)揮機械設備的性能；有利于設備革新，由于考慮成本問(wèn)題，單個(gè)企業(yè)一般不會(huì )及時(shí)對大中型機械設備進(jìn)行更新?lián)Q代，造成工程項目中使用的機械設備故障率很高，大大影響了工程施工進(jìn)展情況，同時(shí)也會(huì )影響整體計劃工期，而專(zhuān)業(yè)的租賃公司為了提高市場(chǎng)競爭力會(huì )時(shí)刻關(guān)注建筑機械設備市場(chǎng)，及時(shí)用先進(jìn)的機械設備進(jìn)行更新，客觀(guān)上也提高了工程項目本身的機械化施工水平。

　　3、加強對零星分包的成本控制

　　在項目建設過(guò)程中，建筑工程不可避免地會(huì )發(fā)生工程分包，工程分包最多的是土建安裝工程，分包工程通常是以分包合同的形式確立，但不要認為有了經(jīng)濟合同就可以放棄這部分工程的成本控制，特別是對一些零星分包的工程。比如，項目經(jīng)理部以實(shí)物工程量和勞動(dòng)定額為依據分包的工程，在實(shí)際施工中，由于用戶(hù)需要等原因，往往會(huì )發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數量和勞動(dòng)定額與勞務(wù)合同互有出入，需要按實(shí)調整承包金額。對于上述變更事項，一定要強調事先的技術(shù)簽證，嚴格控制合同金額的增加；同時(shí)，還要根據勞務(wù)費用增加的內容，及時(shí)辦理增減帳，以便通過(guò)工程款結算，從甲方那里取得補償。另外，對于臨時(shí)用工的數量和費用，可以采取以下方法：一是對工作量比較大的任務(wù)，通過(guò)領(lǐng)導、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干共同討論確定臨時(shí)用工定額，使臨時(shí)用工的數量控制在定額的范圍以?xún)�；二是按定額用工的一定比例由施工隊包干，并在分包合同中明確規定。

　　參考文獻：

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