工程施工的進(jìn)度目標能否順利實(shí)現，不僅體現了施工單位項目管理水平的高低，而且對工程項目的經(jīng)濟效益也有很大影響。工程進(jìn)度管理主要是根據施工組織設計中確定的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設順利進(jìn)行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，在兼顧費用、質(zhì)量控制目標的同時(shí)，努力縮短建設工期。

　　一、工程項目進(jìn)度管理的含義

　　工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現的偏差分析原因，通過(guò)采取補救措施或調整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標的實(shí)現，即工程項目的工期。

　　二、工程項目進(jìn)度管理標準的設定

　　1.以預期利潤標準確定目標工期。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動(dòng)用其技術(shù)管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動(dòng)，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現上述預期利潤，但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無(wú)關(guān)的孤立過(guò)程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過(guò)程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動(dòng)資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無(wú)法實(shí)現。

　　2.以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)在確定目標工期時(shí)往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過(guò)快，將會(huì )因為趕工增員或采用超常技術(shù)措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進(jìn)度管理過(guò)程中努力追求一個(gè)費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個(gè)復合性控制標準。事實(shí)上，由于工程費用中的直接工程費隨著(zhù)工期縮短而增加，其間接費卻隨著(zhù)工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當的情況下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會(huì )較少：工程網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)中將尋求這一恰當工期的過(guò)程稱(chēng)為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱(chēng)為“費用最低工期”。

　　3.以資源工期標準確定目標工期。工程項目進(jìn)度管理過(guò)程中，施工企業(yè)的進(jìn)度計劃將根據施工過(guò)程中實(shí)際可以調配的勞動(dòng)力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問(wèn)題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問(wèn)題的實(shí)際解決過(guò)程便是施工企業(yè)確定目標工期的過(guò)程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進(jìn)度管理的一個(gè)復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過(guò)程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動(dòng)。

　　三、施工項目進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題

　　1.制約因素多，管理不到位。工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況等等。工程承包商對這些問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。

　　2.沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。

　　3.對于計劃還算重視，但計劃與實(shí)際工作脫節：這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實(shí)際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

　　四、解決進(jìn)度拖延的途徑

　　1.建高效團隊，實(shí)施科學(xué)管理。有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心，對進(jìn)度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標的實(shí)現。

　　2.以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃。進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計劃定得好不好自接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃，為了滿(mǎn)足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。

　　3.制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)。這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。建設方根據各方計劃，合理擬定現場(chǎng)工程項目總計劃，再反饋各方實(shí)施，并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn)，及時(shí)調整。

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