改革開(kāi)放后，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，成本控制方法在我國取得了很大的發(fā)展，但是很多建筑企業(yè)依然采用傳統項目管理模式，這種管理模式有許多不足之處。本文分析我國建筑工程成本控制存在問(wèn)題的現狀和原因，最后提出相關(guān)對策。

　　1、建筑工程項目施工成本控制的現狀分析

　　1.1 控制成本缺乏長(cháng)期性和戰略性

　　1.1.1 重結果，輕監控 成本控制戰略既應重視過(guò)程監控，也應要重視結果，因為結果是過(guò)程監控的最終體現，兩者不可有所偏倚。但是，目前我國大多數建筑施工企業(yè)只是重視最終的成本控制目標是否達到，輕視甚至根本不考慮控制過(guò)程如何實(shí)施，如何對其進(jìn)行有效監控。如果沒(méi)有過(guò)程監控，項目整個(gè)施工過(guò)程中得到的有益經(jīng)驗就不能得到有效的總結和推廣，項目執行過(guò)程中出現的問(wèn)題及其解決辦法也得不到很好的總結和吸收，這樣的做法對以后的成本控制管理根本沒(méi)有任何作用。

　　1.1.2 重制定，輕執行 建筑類(lèi)企業(yè)一般都比較重視成本控制戰略的制定，這一方面是為了滿(mǎn)足企業(yè)管理程序與形式的要求，另一方面成本費用控制戰略對費用的控制也確實(shí)有一定程度的指導作用。但是，成本控制戰略重在執行，優(yōu)秀的成本控制戰略如果不能得到切實(shí)有效的實(shí)施，也只是一紙空文。

　　1.2 成本控制方法不科學(xué)合理

　　在傳統的項目成本控制中存在著(zhù)一種現象十分嚴重，即經(jīng)濟分析與技術(shù)分析脫節。長(cháng)期以來(lái)，投標報價(jià)沒(méi)有把組織設計考慮進(jìn)去，并且不重視不同技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術(shù)支撐。同時(shí)，在傳統的成本管理模式中，在制定項目報價(jià)時(shí)，都是依據政府提供的各種取費系數和市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計算，但是政府提高的各種取費系數是否準確，是否需要調整報價(jià)人員并不關(guān)心，因此使報價(jià)往往忽略市場(chǎng)因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下這種模式必然被淘汰。

　　1.3 成本控制制度存在漏洞

　　在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟中，建筑施工企業(yè)正常運行的基本條件有兩個(gè)：制度和文化。制度建設是根本，文化建設是有益補充。目前，我國類(lèi)建筑施工企業(yè)都普遍存在這樣三個(gè)問(wèn)題問(wèn)題：

　　1.3.1 成本控制制度建設不到位，制度不完善；

　　1.3.2 制定項目成本控制制度時(shí)考慮不全面，沒(méi)有包含成本控制的各個(gè)方面；

　　1.3.3 考慮制度內容時(shí)只是從如何規范成本控制行為的角度出發(fā)，很少考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。

　　2、建筑項目成本控制存在問(wèn)題的原因分析

　　2.1 尚未形成合理的成本控制體系

　　根據經(jīng)濟責任制的要求，目標成本要得到有效控制，必須堅持責權利三者相結合的原則。項目經(jīng)理在整個(gè)成本控制體系中享有崇高的權力，但同時(shí)對項目成本和項目效益也負有很大的責任，只有在享有權力的同時(shí)賦予一定的責任，才能更好完成自己應承擔的責任。此外，項目經(jīng)理要定期對各部門(mén)員工在成本控制中的表現與業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評，把員工業(yè)績(jì)與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒(méi)有把責、權、利三者很好的結合起來(lái)，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進(jìn)行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責任[28]。其實(shí)，成本控制本身對每個(gè)員工來(lái)說(shuō)既是一種權力也是一種義務(wù)，在成本控制過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導和員工都認真履行自己所承擔的責任。

　　2.2 缺乏全過(guò)程的成本控制

　　2.2.1 管理控制程序施工企業(yè)應當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過(guò)程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進(jìn)行；如果在檢查過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題，要及時(shí)分析并采取有效措施糾正錯誤。

　　2.2.2 指標控制程序施工企業(yè)應當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監控成本形成過(guò)程，同時(shí)要分析偏差原因，到底是客觀(guān)原因還是人為之故，及時(shí)制定對策并予以糾正，保證項目成本沒(méi)有超出預算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來(lái)保證成本指標。

　　3、建筑工程施工項目成本控制的對策分析

　　3.1 建立健全控制制度

　　成本費用管理是由成本預測、決策、預算、核算、控制、分析與考評等環(huán)節組成。在項目施工過(guò)程中，如果成本出現偏差，通過(guò)對其進(jìn)行分析和評價(jià)，把成本控制與項目實(shí)施、技術(shù)及經(jīng)營(yíng)管理各方面結合起來(lái)進(jìn)行綜合系統分析，就能清楚了解項目成本發(fā)生偏差的原因。在此基礎之上，總結成本控制方面各種經(jīng)驗和教訓，逐步掌握成本變化的規律，為管理者正確做出成本決策，制定確實(shí)可行的成本控制措施提供參考，達到有效控制項目成本、提高經(jīng)濟效益的目的。因而，必須構建完善的建筑施工項目成本控制分析評價(jià)制度、預算制度和超預算審批制度，并且要建立基于實(shí)際工作量的分析與評價(jià)體系；同時(shí)要加強施工項目成本控制意識的培訓。

　　3.2 制定成套系統的定額管理工作

　　定額是指在項目實(shí)施過(guò)程中，在一定生產(chǎn)技術(shù)水平，人力、物力和財力的消耗所應達到的數量限額。定額管理是成本控制基礎工作的核心，但在建筑項目施工管理過(guò)程中，許多員工甚至是部門(mén)領(lǐng)導對定額管理認識不足，不重視定額管理和內部定額的制定。在日常工作中，項目管理者在對外勞務(wù)分包中定價(jià)不合理，沒(méi)有認清定額管理工作是成本控制的重要環(huán)節和關(guān)鍵工程，從而影響成本控制的目標。完備定額管理工作，對于項目部甚至真個(gè)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。

　　3.3 強化施工成本的過(guò)程控制

　　成本管理制度和過(guò)程控制制度是規范建筑企業(yè)施工項目成本費用發(fā)生行為和進(jìn)行有效過(guò)程控制的基礎。根據施工項目的整體流程和成本費用的形成過(guò)程，把成本費用以責任成本的形式分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，然后建立責權匹配的成本費用責任制，這是強化成本費用過(guò)程控制的組織結構與程序保證。在成本費用過(guò)程控制過(guò)程中，施工企業(yè)同樣應注重對人工費、材料費和施工機械使用費的控制，其中，材料費的控制主要包括對材料數量和單價(jià)的控制。同時(shí)，還需要加強企業(yè)內部控制，因為有效的內部控制是防止員工徇私舞弊，提高項目資金利用率、回避風(fēng)險和實(shí)現項目目標的重要手段。

　　3.4 加強工程變更后期的成本控制

　　原成本計劃指標是成本控制的依據，但在項目實(shí)際施工過(guò)程中項目計劃成本經(jīng)常會(huì )發(fā)生變動(dòng)。在項目施工過(guò)程中工程經(jīng)常發(fā)生變化，它是不以人的意志為轉移的，工程變更必然會(huì )導致到施工單位和施工方法隨之改變，從而也必然會(huì )造成項目成本費用的變動(dòng)。在項目實(shí)施過(guò)程中，項目總工、項目技術(shù)人員和安全質(zhì)量檢查人員應認真核實(shí)施工圖紙，精確掌握項目施工的每個(gè)環(huán)節，如有變動(dòng)，必須廣泛收集原始數據提供變更依據和提出設計變更理由；施工單位要邀請項目設計人員、監理和顧客代表到施工現場(chǎng)勘察，如果在施工過(guò)程中出現的突發(fā)狀況，需要采取緊急處理措施的，必須由監理、設計人員和業(yè)主代表一起討論，集思廣益做出最終決定，同時(shí)要記錄會(huì )議紀要；施工單位要按合同條款和業(yè)主的要求編制設計變更資料，資料內容要齊全，裝訂要工整美觀(guān)，并按規定報送有關(guān)各方；最后，要切實(shí)抓好變更設計的關(guān)鍵環(huán)節，確保變更設計方案能夠順利實(shí)施。

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