目前，建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈，施工企業(yè)面臨生存和發(fā)展的壓力非常大，一方面要不斷投標找任務(wù)，以求企業(yè)的生存，另一方面要積累財富，提高經(jīng)濟效益，以謀求企業(yè)的發(fā)展。而提高經(jīng)濟效益，就必須加強項目成本管理。下面筆者針對項目成本管理的關(guān)鍵環(huán)節，淺談幾點(diǎn)認識。

　　一、謹慎投標，科學(xué)決策

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息、跑關(guān)系、搞投標。標價(jià)的高低，直接關(guān)系到一個(gè)項目效益的好壞，投標也是一種激烈的競爭。由于建筑市場(chǎng)的不規范，施工企業(yè)為了有飯吃，往往把標價(jià)越壓越低。2001年，我部中標的一項小型水電站項目，降低幅度平均達到19%，這一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就會(huì )發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計算投標價(jià)格就顯得尤為重要，而標價(jià)的降低幅度，也應當確定在項目不虧損的限度之內。

　　投標，要發(fā)生多種費用，包括標書(shū)費、咨詢(xún)費、差旅費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會(huì )計制度中沒(méi)有明確的規定。一般一個(gè)項目發(fā)生的投標費用，相當于合同中標價(jià)的0.5%—1%，這是一筆不小的開(kāi)支。因此，提高中標率、節約投標費用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項重要內容。這就需要有專(zhuān)門(mén)的投標機構，完善內部激勵機制，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心，不能見(jiàn)標就投，而是要進(jìn)行認真的可行性研究分析，有一定把握的才能夠投。同時(shí)，對投標費用要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額或比例控制，規范相應的開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到投標責任人進(jìn)行管理。為了考核投標費用開(kāi)支情況，建議先按投標項目單列科目并按費用性質(zhì)分類(lèi)進(jìn)行核算，期終將投標費轉入營(yíng)業(yè)費用有關(guān)科目。

　　二、預算分析，責任分解

　　各個(gè)中標工程，因降價(jià)幅度不同，中標價(jià)格也肥瘦各異。對中標工程，為了統一考核標準，首先要對中標價(jià)格進(jìn)行復核分析，看哪些分項工程價(jià)格較高，有利可圖，哪些分項工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，按水利部和建設部頒布的標準和規范編制標準預算或內部預算。編制的預算費用項目，主要分成兩大塊。一塊是項目部的直接開(kāi)支，即項目部的責任成本，包括項目部本級管理費開(kāi)支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊（團級，相當于分公司），如項目部直接向業(yè)主結算的，則為上交費用，包括上繳各級管理費、稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。只有對工程項目成本與標價(jià)進(jìn)行認真的比較測算，才能按標價(jià)的一定百分比，合理確定項目責任成本。

　　三、做好項目責任成本的管理

　　項目責任成本，實(shí)際上是項目利潤為零時(shí)的成本。如項目責任成本執行情況越好，則利潤越多，說(shuō)明項目管理越好；反之，虧損越大，說(shuō)明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任和層次進(jìn)行分解�，F行的施工方式，一般來(lái)說(shuō)，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現場(chǎng)管理費用開(kāi)支，包括項目部開(kāi)支的間接費用和不能列入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是項目自行施工完成的工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

　　對項目部本級開(kāi)支的現場(chǎng)費用，應根據項目部的人員、車(chē)輛定編等情況按費用項目編制開(kāi)支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、福利費、通訊費等非生產(chǎn)性費用要核定標準，實(shí)行總額控制。

　　對自行施工的工程，要按分部分項工程，按工、料、機編制成本開(kāi)支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵要抓好兩點(diǎn)：一是材料費用，包括主材和輔材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量、價(jià)格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械設備的作用，首先在任務(wù)安排時(shí)要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械設備閑置等情況的發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高設備利用率，防止機械設備因利用率低而發(fā)生虧損。

　　對分包工程，除了要嚴格對分包隊伍的資格審查外，更要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。要用業(yè)主對待我們施工單位的一系列辦法來(lái)管理分包隊伍，如合同的簽訂、保函保證金收取、預付款和工程款的支付、質(zhì)保金的扣留等。對分包隊伍調撥的材料款、電費、稅金、機械租賃費等要及時(shí)扣回，防止工程進(jìn)度款超付和工程質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。目前，項目分包工程比例越來(lái)越大，管理不好，很容易發(fā)生問(wèn)題，上級單位要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監督審查合同的條款內容，特別是分包工程總量和單價(jià)；三是監督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺賬單獨核算，按合同號、分包單位、工程總價(jià)等及時(shí)記錄有關(guān)情況。

　　四、注重過(guò)程分析，控制責任成本

　　中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算總賬，在施工過(guò)程中必須加強監督、檢查和分析，及時(shí)與目標成本比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。具體要從兩方面做好工作：一是要求項目部每月定期報送財務(wù)報表，除按正常的會(huì )計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責任成本分解要求，報送預算執行情況分析報表，重點(diǎn)對發(fā)生差異做出原因分析和說(shuō)明；二是上級財務(wù)部門(mén)要定期（至少每季度一次）對項目部責任成本執行情況進(jìn)行檢查。檢查內容應當為：

　　1、項目部本級管理費開(kāi)支情況。按費用項目與預算計劃比較差異，分析節超原因。

　　2、材料管理情況。

　�。�1）采購是否按計劃，防止領(lǐng)導和業(yè)務(wù)人員盲目采購，造成材料積壓；

　�。�2）出入庫手續是否健全、庫存與實(shí)物是否一致，防止領(lǐng)用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；

　�。�3）賒欠材料是否及時(shí)入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，致使財務(wù)部門(mén)不能掌握材料實(shí)際消耗，造成成本不實(shí)情況的發(fā)生。

　　3、分包工程清算情況。項目部對分包工程的結算價(jià)格，就是分包工程的實(shí)際成本，因此，要檢查分包工程結算手續手續是否齊全，有無(wú)多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實(shí)際工作中，經(jīng)常出現這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時(shí)辦理結算，對已完的分包工程，因未辦理分包結算，財務(wù)也就不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價(jià)款結算時(shí)，已經(jīng)把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現收入與成本不一致的問(wèn)題。因此，檢查時(shí)要認真核對有無(wú)此種情況發(fā)生。

　　五、加強項目完工責任成本的考核

　　項目完工后，應對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項目尚未徹底完工，一部分人員、機構就轉入到另一個(gè)項目�；蛲旯ず�，在賬目不清、遺留問(wèn)題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務(wù)賬目也轉入新項目，幾個(gè)項目下來(lái)，遺留問(wèn)題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實(shí)項目責任制，做到項目完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎懲一個(gè)。在實(shí)際問(wèn)題處理時(shí)，應遵循以下原則：

　　1、項目工程完工總收入，應以甲方簽認的工程價(jià)款結算單為準，沒(méi)有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來(lái)，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收賬款、在建工程等科目中隱藏問(wèn)題。

　　2、各種材料，要求做到工完料清，沒(méi)有庫存。對沒(méi)有用完的材料，由項目部作價(jià)處理，損益列入項目成本。無(wú)法處理的也應由項目承擔成本，不能以賬面數移交。防止濫購價(jià)高質(zhì)次的材料或多購材料轉嫁于下一個(gè)項目負擔。

　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款情況，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。

　　4、清理各種往來(lái)款項，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來(lái)，落實(shí)責任人員清理。

　　通過(guò)以上措施，就基本能保證項目成本的完整性和真實(shí)性，避免項目之間責任不清問(wèn)題的發(fā)生。在以上基礎上，再對項目責任成本進(jìn)行詳細的考核，做出正確評價(jià)，兌現獎懲。

　　六、實(shí)行項目主管會(huì )計委派制

　　單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎，也是關(guān)鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好，但其中項目主管會(huì )計有著(zhù)不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等工作，有的要會(huì )計人員參與，有的要會(huì )計人員完成。項目主管會(huì )計如果受項目經(jīng)理的領(lǐng)導和聘用，則可能會(huì )有不執行財務(wù)制度，不及時(shí)記賬、報賬，或造假賬、編假表等問(wèn)題的發(fā)生。為改變這種狀況，應對項目主管會(huì )計實(shí)行上級單位委派制。委派的主管會(huì )計，一方面對派出單位負責，完成派出單位交待的各項任務(wù)，包括執行財務(wù)制度，保證會(huì )計數字的真實(shí)性等；另一方面，又要為派駐單位服務(wù)，及時(shí)記賬、算賬，提供會(huì )計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位要對主管會(huì )計的各項工作，明確考核范圍和標準，每年由財務(wù)和人事部門(mén)共同考核，按考核分數給予獎懲。

　　施工企業(yè)成本管理貫穿于項目施工生產(chǎn)的全過(guò)程，涉及到企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各類(lèi)人員，如果能抓住以上關(guān)鍵環(huán)節，并做好貫徹落實(shí)，我認為一定會(huì )取得良好的經(jīng)濟效果。