近年來(lái)公路施工市場(chǎng)競爭日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機制不夠完善，招投標價(jià)格偏低，致使公路施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使公路施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。文章僅從公路施工企業(yè)成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途徑。

　　當前公路改革不斷深入，把公路施工企業(yè)推向市場(chǎng)，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。在建筑市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，公路施工企業(yè)在失去行業(yè)保護的情況下，能否在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于改革、強化項目經(jīng)理部管理體制，其重點(diǎn)和核心是工程項目成本管理。

　　一、掌握工程信息，做好工程投標工作

　　工程投標是成本控制的重要前期工作。工程要中標，首先要掌握準確的工程信息，了解項目業(yè)主的機構職責、隊伍狀況、資質(zhì)信譽(yù)等基本情況；掌握工程項目的性質(zhì)，弄清工程投資渠道和融資情況；掌握工程項目的主要內容。明確這些工程信息后，綜合分析決定是否參加該工程招投標。一旦決定參加工程的招投標，施工企業(yè)招投標中心就要根據招標文件的規定和業(yè)主的要求，準確計算工程量，了解當地的所有材料價(jià)格、設備價(jià)格，分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、設備、水、電、安裝、機械費、管理費、稅金等所有的成本。在此基礎上，根據企業(yè)自身得利潤，創(chuàng )優(yōu)良工程還是合格工程、工程的獎懲等綜合因素，做出合理報價(jià)、編出標書(shū)，做好投標工作。

　　二、搞好成本預測，確定成本控制目標

　　成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法，結合中標價(jià)，根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。首先，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價(jià)。其次，測算所需材料及費用，重點(diǎn)對主材、地材、輔材、其它材料費進(jìn)行逐項分析，核定材料的供應地點(diǎn)、購買(mǎi)價(jià)、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標施工中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的，與工地實(shí)際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實(shí)際將要發(fā)生的機使費。同時(shí)，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷(xiāo)費，對主要機械核定臺班產(chǎn)量定額。第四，測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務(wù)費用等。通過(guò)對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說(shuō)，成本預測是成本控制的基礎。

　　三、尋找有效途徑，切實(shí)降低施工企業(yè)成本

　�。ㄒ唬┙�立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

　　1、分清管理層次，明確考核指標。由于公路施工企業(yè)的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實(shí)施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個(gè)層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門(mén)、施工隊和班組的管理。規模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實(shí)施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個(gè)層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時(shí)也會(huì )出現兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問(wèn)題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線(xiàn)，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時(shí)調整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì )造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時(shí)地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。

　　分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務(wù)。要本著(zhù)先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過(guò)努力能夠實(shí)現的目標。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。最后，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。

　　2、適時(shí)考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核�？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的形象進(jìn)度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間設定方法做出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。

　　按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況做出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。

　　（二）注重工程項目的成本管理

　　施工企業(yè)的成本重點(diǎn)在工程項目的成本管理，只有降低工程項目的成本才能有效的降低施工企業(yè)的成本。工程項目成本是項目施工過(guò)程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動(dòng)的全過(guò)程和每個(gè)方面，從項目中標簽約開(kāi)始到施工準備、現場(chǎng)施工、直至竣工驗收，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作降低項目成本的方法有多種，概括起來(lái)可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

　　1、采取組織措施控制工程成本。要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確管理單位、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實(shí)體，應對管理單位整體利益負責任。項目部各成員要在保證質(zhì)量的前提下，嚴格執行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預見(jiàn)的情況，超成本較大時(shí)，應及時(shí)報施工企業(yè)成本控制中心核實(shí)，找出原因。如屬工程量追加，則積極協(xié)調業(yè)主、監理、設計搞好簽證追加。如屬材料價(jià)格上漲，則由成本控制中心報請施工企業(yè)承擔差價(jià)部分。

　　2、采取技術(shù)措施控制工程成本。要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀(guān)能動(dòng)性，對標書(shū)中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

　　3、采取經(jīng)濟措施控制工程成本。要充分注意人工費控制、材料費的控制、機械費的控制，根據細化后的施工組織設計和調整后的單價(jià)分析，編制工、料、機費用的利用計劃。同時(shí)加強質(zhì)量管理與合同管理，控制工程成本。

　　（三）注重成本核算，實(shí)現成本控制目標

　　成本核算主要由企業(yè)財務(wù)中心和項目部組織實(shí)施，對每一項目的每一階段根據成本清單認真進(jìn)行匯總，對項目每筆資金的使用情況進(jìn)行認真的成本比對，對項目的每一步都要仔細控制。具體做到施工隊人工費、材料費、機械費、設備費，項目部人員工資、福利、補助、勞保、醫保、辦公、差旅、培訓、車(chē)輛使用、招待、招投標等各項費用指標全部納入成本核算，達到成本控制標準的，給予一定獎勵，正常情況下，超成本控制標準的部分，由項目部?jì)炔空{整解決。財務(wù)中心除在項目實(shí)施過(guò)程中作大量細致的工作之外，還要籌集資金，合理調度資金的使用，讓施工企業(yè)的所有資金合理使用，保證各項目的正常進(jìn)行。在施工企業(yè)成本控制中，還應考慮到以下三個(gè)方面的因素。一是人才成本，人才流失就會(huì )形成人才壞賬，防止人才流失是人才成本控制的關(guān)鍵一環(huán)。二是專(zhuān)業(yè)設備成本，一些大型專(zhuān)業(yè)化設備，用途單一、價(jià)格昂貴，所以只有將這種設備成本分攤到此項目中，形成的成本才是真實(shí)的成本。三是社會(huì )成本，在目前情況下，社會(huì )成本也應考慮在項目成本之中�？傊�，只有抓住了成本控制，加強工程項目成本管理，施工企業(yè)才能獲取最大利潤，實(shí)現企業(yè)自身的良性循環(huán)，才能在日益激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。