（一）成本管理認識上存在的誤區

長(cháng)期以來(lái)，有些企業(yè)認為成本管理是財務(wù)部門(mén)的事情，有些工程項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。表面上看來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨忽略了成本管理責任。比如，生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象的發(fā)生而浪費人工費。技術(shù)人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次倒運費用的增加。而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)成本管理不僅是財務(wù)人員和項目經(jīng)理的職責，更是全體施工、管理人員的職責，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

（二）成本管理內容片面

第一，許多施工企業(yè)僅僅注意施工過(guò)程的成本管理，而忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀(guān)念，認為成本管理就是管理施工過(guò)程中的工程制造成本，而忽視投標報價(jià)、供應過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理成本的管理。第二，只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀(guān)的影響，依然把成本的升降作為評價(jià)成本管理水平高低的唯一標準，忽視了整體成本效益水平的高低，直接增加了企業(yè)的損失，影響了企業(yè)的信譽(yù)，有悖于降低成本的初衷。第三，只注重節約，忽視了工程索賠的管理。

（三）成本管理作用弱化

第一，成本失控。主要表現在近年來(lái)國有施工企業(yè)的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企業(yè)內部的成本管理責任制不健全，成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長(cháng)期停留在事后評價(jià)階段，缺乏科學(xué)的事前預測和過(guò)程控制，一旦反映到會(huì )計賬目上，已是既成事實(shí)。第二，成本信息失真。主要表現在企業(yè)會(huì )計核算所提供的成本數據不真實(shí)、不準確，主觀(guān)臆斷造成本的情況比較嚴重。例如，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了完成承包經(jīng)營(yíng)目標，突出任期內的工作業(yè)績(jì)，或為了偷逃稅收，謀求不正當利益，要求財會(huì )人員根據領(lǐng)導意圖任意編造虛假成本，把成本指標作為利潤的“調節器”，使成本失去了客觀(guān)真實(shí)性。第三，成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)的前提，也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過(guò)頭”并存，但補償不足是主要傾向。主要原因是有些企業(yè)為了突出近期效益，故意不提或少提折舊，該攤的費用不攤，該提的費用不提，或在核算利潤時(shí)只轉收入，不轉或少轉成本等，從而造成成本補償不足。

（四）成本管理方法和手段落后

第一，從成本管理方法來(lái)看，事前、事中和事后成本管理相互脫節。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡(jiǎn)單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，有些成本管理人員素質(zhì)較低，一些現代管理方法，如ABC分析法、價(jià)值工程、經(jīng)濟數學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。第二，從成本管理手段來(lái)看，仍以手工操作為主，缺少現代化管理手段。主要表現在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開(kāi)發(fā)和有效利用。第三，成本管理機構不健全。盡管多數大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織，但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確，而且其主要任務(wù)是負責成本核算，對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營(yíng)目標，如何完善內部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等，往往無(wú)暇顧及。