實(shí)施ERP是一個(gè)驚人的工程，投資之大足以令最鎮靜的CFO有點(diǎn)發(fā)慌。在ERP開(kāi)始產(chǎn)生效益之前，除了軟件成本預算外，財務(wù)經(jīng)理還應該考慮咨詢(xún)、返工、集成測試以及一長(cháng)串其他費用。低估對員進(jìn)行新工作流程的培訓費用；沒(méi)有考慮數據庫集成需要；忽略需要額外的軟件去復制舊的報告格式；不像實(shí)施其他信息系統，在做預算和做計劃時(shí)的疏忽可能使實(shí)施ERP的成本急劇上升，甚至不可控制。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，制定預算時(shí)，不同的公司有不同的困難。實(shí)施過(guò)ERP（也稱(chēng)企業(yè)資源管理軟件，ERM）的公司都有相同的經(jīng)驗，經(jīng)常會(huì )低估或漏掉某些成本。根據這個(gè)行業(yè)經(jīng)驗人士的觀(guān)點(diǎn)，以下五個(gè)方面是最可能導致預算超支的。

　　一、培訓實(shí)施過(guò)ERP的人一致認為，培訓費用是最難控制的預算項目。

　　一般來(lái)說(shuō)，這些人不會(huì )完全忽視培訓費用，但往往會(huì )低估培訓費用。Elf Atochem北美公司的副總裁、CIO，也是積極贊同引進(jìn)SAP R/3系統的Robert M.Rubin提出了一條估計ERP培訓費用的不變規則：“即使你堅持我的規則，花在SAP系統上的培訓費用和時(shí)間仍將遠超過(guò)你的預期。

　　“培訓費用之所以高是因為除了學(xué)習軟件界面外，幾乎每個(gè)員工都必須學(xué)一套全新的流程。以一位在Monsanto工廠(chǎng)裝卸碼頭負責接收運來(lái)的原材料的職員為例，Cissell說(shuō)，”在SAP系統中，那位職員現在變成了會(huì )計員�！耙驗檫@位職員是將新存貨直接鎖進(jìn)了一個(gè)活的系統，一丁點(diǎn)錯誤都將立即對帳簿產(chǎn)生影響。一旦每位接受員工都有權進(jìn)入系統，工廠(chǎng)的數據復核員不能像以前那樣簡(jiǎn)單地成批地查看數據；如果需要的話(huà)，現在他們必須要能夠查明每一筆數據錄入的來(lái)源去證明其正確性，各級員工必須承擔不同的責任。Cissell說(shuō)，”ERP的技術(shù)實(shí)施不是很多，軟件安裝雖然工作量很大，但它不是很難。然而，它強迫你在管理上要做許多改變�！斑@種管理改變所需的費用包含在培訓費用預算內。

　　當必須要壓縮開(kāi)支時(shí)，人們往往是最先壓縮培訓費用，這是一個(gè)最大的錯誤。Gartner Group的商業(yè)應用軟件研究部主管Chris jones說(shuō)，一次成功的培訓，其費用至少應占到整個(gè)項目預算的10%.最好占15%.那些在培訓費用上太克扣的公司以后將為此付出更高的成本。

　　盡管不能也不應該避免培訓費用，但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家為快餐、干酪、蜜餞及其他易包裝的產(chǎn)品生產(chǎn)包裝紙的公司。該公司通過(guò)“培訓培訓員”（t rain the trainer）的方式，使當地的職員負責為公司14個(gè)生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)的員工培訓ERP軟件。每一網(wǎng)點(diǎn)的培訓員負責評估各自的培訓需求，并通過(guò)與職工一同實(shí)際操作的方式進(jìn)行指導。通過(guò)安全管理他們做雙倍的工作，并有權使用ERP軟件，按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法，這對Marshall軟件來(lái)說(shuō)是一個(gè)相對容易的任務(wù)。

　　二、集成和測試

　　負責Monsanto公司的SAP實(shí)施的IT主管Gary Banks說(shuō)，“SAP系統比較復雜，它們運行良好，但與它接口很難�！睖y試ERP與公司其他軟件之間的連接，這種連接必須建在多個(gè)案例的基礎上，在作成本預算時(shí)，測試連接費用常常被公司遺漏。Monsanto公司有針對后勤、稅收、生產(chǎn)計劃、條形碼等方面的專(zhuān)用附加軟件。Banks說(shuō)，那些軟件與ERP的連接工作消耗的時(shí)間和費用均超出開(kāi)始時(shí)的預算。

　　一般情況下，不要去想修改ERP產(chǎn)品的核心代碼，除非用戶(hù)認為：為了與某個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相匹配而修改軟件，將會(huì )產(chǎn)生非常大的具體的經(jīng)濟利益；否則程序修改一旦開(kāi)始，集成、測試和維護系統的成本開(kāi)支將非常巨大。

　　從面向過(guò)程的觀(guān)點(diǎn)看，測試ERP集成的工作是必要的。經(jīng)驗人士建議，測試時(shí)，不要用虛擬的數據輸入系統，然后讓數據穿過(guò)一個(gè)個(gè)程序；最好是運行一次真正的采購定單，從定單錄入。運輸直至收到貨款這樣一個(gè)完整的“定單-現金”流穿過(guò)系統，這個(gè)過(guò)程最好讓以后將要做這些工作的員工一起參與。

　　三、數據轉換

　　從原系統向ERP系統轉換公司的信息，包括顧客和供應商記錄、產(chǎn)品設計數據等等，要花費大量資金。其實(shí)原系統中大多數數據都存在著(zhù)這樣那樣的問(wèn)題，但要公司接受這個(gè)事實(shí)就像要家長(cháng)承認他兒子缺心眼一樣困難。大多數公司一直要等到必須把數據轉換到ER P軟件包要求的新客房服務(wù)器時(shí)，才承認他們的數據確實(shí)缺陷不少，其結果很可能低估了數據轉換成本。但即使是干凈的數據也必須接受檢查，使之與ERP實(shí)施過(guò)程時(shí)所要求的流程修正相匹配。

　　例如，Elf Atochem公司的Rubin說(shuō)，“將原系統的數據轉換到SAP系統，我們做了很多工作�！痹摴�司抓住此次ERP數據轉換之機，不僅根除了數據錄入不一致的現象（比如，名為E I du Pont de Nemours的客房可能被錄為Du Pont，DuPont等等，這樣造成同一客戶(hù)被誤認為幾個(gè)客戶(hù)），而且利用這一機會(huì )增加了新的數據字段，從而使系統運行更加有效�，F在E lf Atochem的工人可以告訴客戶(hù)他們的貨物何時(shí)運達，而不僅僅是產(chǎn)品何時(shí)啟運。在這次數據轉換過(guò)程中，Elf Atochem公司增加了一條“路線(xiàn)決定記錄”，它可以給出每個(gè)客戶(hù)“點(diǎn)到點(diǎn)”的交貨時(shí)間。

　　Elf Atochem公司的跨功能項目實(shí)施小組親自填滿(mǎn)了客戶(hù)數據中的空白。盡管該公司沒(méi)有披露花費了多少費用，但Rubin說(shuō)這項工作花費了大量的時(shí)間和人力，顯然也花費了大量的資金。另一個(gè)方法是從出售數據轉換程序的公司購買(mǎi)程序，這種工具據說(shuō)可以轉換成沒(méi)有披露花費了多少費用，但Rubin說(shuō)這項工作花費了大量的時(shí)間和人力，顯然也花費了大量的資金。另一個(gè)方法是從出售數據轉換程序的公司購買(mǎi)程序，這種工具據說(shuō)可以轉換成本平均減少75%.

　　四、數據分析

　　Meta Group公司的交貨策略應用部副總裁Barry Wilderman說(shuō)，認為在ERP軟件中，你能做任何你想做的分析，這種想法是一種誤解。在分析時(shí)，你常常需要把ERP系統產(chǎn)生的數據與其他系統產(chǎn)生的數據相結合。有繁重分析需求的用戶(hù)在作ERP預算時(shí)應考慮建立數據倉庫的成本，而且應知道使它平穩運作還需進(jìn)行大量工作。Wilderman說(shuō)，用戶(hù)其實(shí)處于困難的境地：在一個(gè)大公司中，由于數據倉庫巨大，每天更新數據倉庫中所有的ERP數據是一項很困難的工作，同時(shí)ERP系統不善于辨別每天哪些信息需改變，這使選擇數據倉庫更新很困難。一個(gè)解決方案是用戶(hù)自己編程，但這筆費用也很昂貴。結果是明智的人在確定預算之前將控制所有的數據分析需求。

　　五、謹慎聘用你的顧問(wèn)

　　眾所周知，ERP咨詢(xún)也是一項非常大的開(kāi)支。像培訓費用一樣，咨詢(xún)費用也很難控制。為了避免SAP的高額咨詢(xún)費而選擇知名度不高的ERP軟件并不是明智之舉。Curwood公司選擇了一家名為Ramco的軟件開(kāi)發(fā)商的ERP系統Marshall、Monssen說(shuō)Ramco公司的產(chǎn)品比SA P簡(jiǎn)單，實(shí)施時(shí)只需較少有敬業(yè)精神的員工，但是Curwood公司同時(shí)必須掉換其主機，而且它需要專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)機服務(wù)器技術(shù)，為此花費的咨詢(xún)費用與引進(jìn)一個(gè)更復雜的ERP系統一樣緊迫而昂貴。

　　當用戶(hù)沒(méi)有在合同中注明解雇條款時(shí)，咨詢(xún)費用可能超支。為了避免產(chǎn)生這樣的后果，Wilderman建議，在培訓內部職員時(shí)，公司應明確規定其咨詢(xún)公司應達到的目標。并在咨詢(xún)合同中包括咨詢(xún)成果的檢驗條款。比如，規定多少公司職員用戶(hù)數應通過(guò)項目管理領(lǐng)導水平測試。

　　盡管上述5項成本是令ERP預算負責人最頭痛的事，但公司在實(shí)施ERP過(guò)程中的隱含成本并不止這些。為了避免遇到未預期的費用而茫然不知所措，經(jīng)驗人士建議組織跨功能小組去識別實(shí)施中的成本。小組成員應包括咨詢(xún)顧問(wèn)、高級經(jīng)理和每天與ERP系統接觸的終端用戶(hù)，因為低層員工會(huì )提供高級經(jīng)理可能忽略的詳細信息。Rubin說(shuō)，Elf Atochem公司的小組包括一線(xiàn)員工、IT員工。

　　ERP商及咨詢(xún)顧問(wèn)，Elf Atochem公司首席財務(wù)主管（CFO ）Coxs參加了其中一個(gè)小組，并派了其它財務(wù)人員參加了另外的小組，以幫助列明與財務(wù)過(guò)程改變相關(guān)的成本清單。這四個(gè)小組系統地盤(pán)問(wèn)各自的假設和計算，以確保在預算過(guò)程中沒(méi)有忽略任何項目。在1994年Elf Atochem公司開(kāi)始實(shí)施SAP項目時(shí)，用了這種方法，最后確定的預算數要比咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)始建議的數字小�，F在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系統上完成，Rubin說(shuō)公司達到了其成本和時(shí)間目標。