目前國際上通常采用的項目總承包方式有以下幾種：交鑰匙總承包方式；設計、采購、施工總承包方式；設計加采購承包方式；設計加施工承包方式、設計加建造承包方式；以及BOT、BOOT 等多種項目建設和承包方式。中材科工集團現在承接的國外水泥總承包工程通常采用設計、采購、施工總承包方式，即所謂的EPC模式和交鑰匙總承包方式。

　　目前國際上通常采用的項目總承包方式有以下幾種：交鑰匙總承包方式；設計、采購、施工總承包方式；設計加采購承包方式；設計加施工承包方式、設計加建造承包方式；以及BOT、BOOT 等多種項目建設和承包方式。中材科工集團現在承接的國外水泥總承包工程通常采用設計、采購、施工總承包方式，即所謂的EPC 模式和交鑰匙總承包方式。

　　首先，它不像施工承包或施工總承包那樣有一套詳細的施工圖作為投標報價(jià)的依據，因為勘全過(guò)程的各種不利因素帶來(lái)的巨大危害性，及時(shí)建立風(fēng)險管理機制，將各種可能的風(fēng)險加以科學(xué)、有效管理，趨利避害。

　　1認識風(fēng)險。

　　風(fēng)險是一種不確定性，既是危險也是機會(huì )。通常大的機遇伴隨著(zhù)較大的危險。從集團承接的國際合同來(lái)看，單條生產(chǎn)線(xiàn)由2000噸／日已上升至目前的5000 噸／ 日，合同額由幾千萬(wàn)美元達到目前的2 億多美元，風(fēng)險是直線(xiàn)上升的。

　　風(fēng)險大致可以分為項目風(fēng)險、組合風(fēng)險和系統風(fēng)險。同樣的風(fēng)   險。說(shuō)到底，工程建設承包方式的變化是一個(gè)風(fēng)險責任劃分方式的變化。與其他承包方式不同的是，由于工程總承包獲利較豐，因而與其對應的風(fēng)險也較其他工程承包方式為多、為大，具有多樣性、復雜性、社會(huì )性、全局性和發(fā)展性等特征。如交鑰匙總承包必須面對勘察、設計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過(guò)程的風(fēng)險；而設計加施工總承包面對的只是設計和施工階段的風(fēng)險。目前我國進(jìn)行總承包項目管理與國際承包商差距很大，可借鑒的經(jīng)驗較少，容察、設計本身也屬于工程總承包的范圍?？辈?、設計環(huán)節的風(fēng)險對工程造價(jià)的影響很大。其次，工程總承包涉及的資金數額巨大，業(yè)主還款時(shí)間長(cháng)，涉及到總承包企業(yè)融資模式設計、業(yè)主還款能力評估、業(yè)主抵押物擔保準備、工程移交轉讓的納稅、項目所在國政治、環(huán)境、經(jīng)濟狀況等諸多問(wèn)題。因此，隨著(zhù)國外總承包業(yè)務(wù)的增加，所來(lái)帶的匯率風(fēng)險、采購風(fēng)險、政治風(fēng)險等正逐步顯現。面對如此多的風(fēng)險，如不進(jìn)行認真預測，并采取及時(shí)有效的管理措施，集團可能面對巨大的損失。因此，在大力發(fā)展國外工程總承包，進(jìn)一步開(kāi)拓國際市場(chǎng)的同時(shí)，我們必須充分認識在國外工程總承包險狀況，在項目經(jīng)理來(lái)看可能是很大的，但是對于企業(yè)經(jīng)理來(lái)講，由于擁有更高的地位和更多的資源，具有更大的風(fēng)險承受能力，把該風(fēng)險放到組合風(fēng)險當中，那么風(fēng)險可能就不是很大。同樣，組合風(fēng)險對于企業(yè)經(jīng)理來(lái)講可能很大，無(wú)法承受，但是如果再高一層，從投資人的角度來(lái)看，將該風(fēng)險放到整個(gè)的投資系統當中，由于投資的多元和分散，那么較大的組合風(fēng)險也可能就變得可以接受。一般來(lái)講，項目風(fēng)險≤組合風(fēng)險≤系統風(fēng)險，因為非系統風(fēng)險可以被合理分散，在系統內部消化。

　　2識別風(fēng)險。

　　風(fēng)險識別實(shí)際是關(guān)于將來(lái)風(fēng)險事件的設想，是預測一個(gè)項目有哪些可能存在的風(fēng)易引發(fā)大的風(fēng)險。歸納起來(lái)至少有以下幾種：

　?。?）融資風(fēng)險。融資風(fēng)險主要是指由于承包商先期就設備采購進(jìn)行的資金籌措而導致的風(fēng)險。采用EPC方式的國外工程總承包根據合同約定的不同，有時(shí)需要承包商解決工程部分資金。由于項目的規模一般較大，合同額少則幾千萬(wàn)美元，多則上億或幾億美元。因此，在自籌一部分資金作為項目前期費用外，還需要以項目的名義進(jìn)行融資。而融資難免遭遇金融風(fēng)險，例如貸款利率高、貸款條件苛刻、資金遲遲不能到位、金融機構的承諾不能兌現、國際形勢及諸多政治因素可能對資金籌措造成影響等等。隨著(zhù)集團國際水泥工程業(yè)務(wù)的發(fā)展，將來(lái)很可能采用BOT（建造—經(jīng)營(yíng)—移交）方式，其資金需要量更大，因而這種風(fēng)險將更加突出，成為項目成敗的主要風(fēng)險之一。

　?。?）政治風(fēng)險。國外總承包項目特別是BOT項目因時(shí)間較長(cháng)，有時(shí)要經(jīng)歷東道國的不同政府執政時(shí)期，甚至有的國家會(huì )發(fā)生政變等政局動(dòng)蕩，后續政府有可能不承認上屆政府的承諾，致使項目無(wú)法再進(jìn)行下去，項目前期投資回收無(wú)保證，甚至會(huì )迫使投資者低條件提前轉讓。政治風(fēng)險的主要構成是，政局的穩定程度、政策變動(dòng)因素、社會(huì )穩定程度以及國際信譽(yù)。

　?。?）經(jīng)濟風(fēng)險。經(jīng)濟風(fēng)險的主要表現為，項目所在國的經(jīng)濟發(fā)展與金融發(fā)展情況，其中包括外匯儲備情況、貨幣自由兌換、外匯匯出、官方銀行利率及信貸管理制度；業(yè)主財務(wù)狀況、償債能力及其信譽(yù)；結算匯率變化；市場(chǎng)情況，其中包括價(jià)格風(fēng)險、競爭風(fēng)險和需求風(fēng)險；國家的償債能力。

　?。?）法律風(fēng)險。法律風(fēng)險是指由于東道國法律的完善程度和變動(dòng)情況給項目帶來(lái)的風(fēng)險，包括專(zhuān)門(mén)設計和規范 EPC所要求的法律文本，出現金融、工期和費用索賠等糾紛時(shí)，能否得到及時(shí)仲裁或處理，保障投資人的建設和經(jīng)營(yíng)權、投資收益和抵押品贖買(mǎi)權。法律風(fēng)險的主要構成是法律完善程度、項目獲準法律條款及項目違約法律條款。

　?。?）環(huán)境風(fēng)險。環(huán)境包括自然環(huán)境和社會(huì )環(huán)境。項目所在地區的溫度、濕度、降雨雪量、風(fēng)力、晴雨天數，特別是自然災害情況，如地震、洪水、風(fēng)暴及海嘯等；項目對社會(huì )及人們生活與工作環(huán)境污染的限制因索。環(huán)境風(fēng)險主要構成是自然災害情況、資源與環(huán)境保護情況。

　?。?）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險是指在項目承建或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于外部環(huán)境的變化或經(jīng)營(yíng)者的行為疏忽，直接影響到項目的獲利能力，包括經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)、設備維護更新情況以及運行條件等。

　　3風(fēng)險應對。

　　對于國際水泥工廠(chǎng)總承包工程中出現的風(fēng)險可以采取不同的對策，主要有風(fēng)險回避、風(fēng)險減輕、風(fēng)險預防、風(fēng)險分散和保險、風(fēng)險自留等對策。

　?。?）風(fēng)險回避對策。在項目運作前期，如發(fā)現項目所在國政局動(dòng)蕩，發(fā)生政變的可能性非常大，當地水泥市場(chǎng)情況已發(fā)生重大變化，特別是預期的重大工程沒(méi)有上馬，主要客戶(hù)不存在或政策重大變化不利于項目建設，項目的實(shí)施將面臨巨大的威脅，又沒(méi)有別的辦法控制風(fēng)險，這時(shí)就應當考慮放棄項目的實(shí)施，以免造成大的損失。

　?。?）風(fēng)險減輕對策。風(fēng)險減輕對策的目標是降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風(fēng)險，可以動(dòng)用項目現有的資源應對。例如，國際水泥工廠(chǎng)建設周期一直在不斷壓縮，最快已可以在不到兩年的時(shí)間內完成建設和試運行，大大減輕項目進(jìn)度風(fēng)險。減輕可預測風(fēng)險或不可預測風(fēng)險必須進(jìn)行深入細致的調查研究，設法將那些可預測或不可預測的風(fēng)險變?yōu)橐阎L(fēng)險。顯然，這樣做需要投入資源，也就是花錢(qián)買(mǎi)信息。例如，為了減少工程地質(zhì)方面的不確定性，就要購買(mǎi)地質(zhì)信息或進(jìn)行仔細的地質(zhì)勘查；為了減少項目使用階段維護方面的風(fēng)險，可以通過(guò)精心設計、精心施工，即減少項目設計階段以及實(shí)施階段質(zhì)量保證體系的不確定性來(lái)實(shí)現。

　?。?）風(fēng)險預防對策。風(fēng)險預防通常采用技術(shù)措施或者管理措施來(lái)防止風(fēng)險因素的出現或者減少已經(jīng)存在的風(fēng)險因素，降低風(fēng)險事件的發(fā)生概率，做到防患于未然。

　?、賲R率風(fēng)險的預防。在合同中規定的支付貨幣和貸款貨幣一致，可避免外匯風(fēng)險。若合同計價(jià)貨幣為當地貨幣，根據國際慣例和聯(lián)合國制定的《發(fā)展中國家工業(yè)項目締約指南》，應在合同中規定保值條款或匯率風(fēng)險條款，以預防匯率風(fēng)險；可以采用不同幣種的債權和債務(wù)并存的方法彌補外匯風(fēng)險，即采用多種貨幣組合貸款或者組合支付；進(jìn)行匯率保險；建立匯率風(fēng)險的監測系統，國際上已經(jīng)有很多的匯率預測機構在提供預測服務(wù)。項目管理者除了利用這類(lèi)服務(wù)以外，還應當建立自己的監測系統，對已經(jīng)發(fā)生的匯率波動(dòng)及其對工程項目的影響進(jìn)行監測和分析；掌握支付時(shí)機，提前或延期支付。如果預測應支付的外幣匯率上升，而持有的貨幣相對疲軟，則應提前支付。反之，應推遲支付，以期獲得匯率上的好處。

　?、诩夹g(shù)風(fēng)險的預防。重大技術(shù)的決策往往影響整個(gè)項目的利益。因此，對重大技術(shù)要認真進(jìn)行評估，盡量采用成熟技術(shù)，而不要為了降低成本而采用投機性的設計或者不很成熟的技術(shù)。

　?、酆贤L(fēng)險的預防。合同風(fēng)險的預防就是把工程總承包合同實(shí)施中的不確定性盡可能地在業(yè)主和承包商之間進(jìn)行合理地劃分，通常按照“誰(shuí)能最有效地防止和處理風(fēng)險就由誰(shuí)來(lái)承擔該風(fēng)險”的原則進(jìn)行風(fēng)險分擔。工程承包合同從總價(jià)合同到成本加酬金合同有多種合同類(lèi)型，具體采用哪種合同類(lèi)型要根據以上原則和實(shí)際情況選定。

　?。?）風(fēng)險分散對策。分散對策也是國際工程中常用的對策，主要把風(fēng)險分散給其它單位，如聯(lián)營(yíng)體的合伙人、工程分包商、設備材料供應商等共同承擔風(fēng)險。通常要求聯(lián)營(yíng)體的合伙人、工程分包商、設備材料供應商等接受業(yè)主合同文件中的各項合同條款，使他們分擔一部分風(fēng)險。有的承包商直接把風(fēng)險較大的部分分包出去，將業(yè)主規定的各項賠償如數訂入分包合同，將這項風(fēng)險轉移給分包商。一般國際通用的分包合同范本中有明確規定，熟悉國際慣例的分包商都能接受這類(lèi)條件。擔保也是一種風(fēng)險分散的對策，如承包商請銀行、保險公司或其他非銀行金融機構向業(yè)主承諾為承包商在投標、履行合同、歸還預付款、工程維修中的債務(wù)、違約或失誤負間接責任。得到這種承諾，項目業(yè)主就把由于承包商行為方面不確定性帶來(lái)的風(fēng)險轉移到出具保證書(shū)或保函者。特許權協(xié)議（BOT）模式是一種典型的風(fēng)險分散模式，政府（或委托人）在不增加債務(wù)的情況下，近期（特許期內）獲取服務(wù)、遠期（特許期滿(mǎn)后）得到項目設施，將項目的融資、建設和運營(yíng)的風(fēng)險轉嫁給投資人。

　?。?）風(fēng)險自留對策。我們應當看到，風(fēng)險回避、分散與轉移雖然減少或回避了我們可能造成的損失，但與此同時(shí)，獲利的機會(huì )也隨之減少或消失。因此，我們在可能承受的前提下，應該自留風(fēng)險，也就是自留獲利機會(huì )。在識別了風(fēng)險、進(jìn)行了風(fēng)險估計分析并比較權衡了其它的風(fēng)險對策之后，可以主動(dòng)將風(fēng)險留下，并安排相應的應急措施、適當的財力準備。它與其它風(fēng)險管理方式相比，應該更經(jīng)濟合理、更及時(shí)有效或者是不得已而為之的唯一方式。

　　4做好國際工程總承包風(fēng)險管理的幾項主要工作。

　?。?）建立健全與國際慣例一致的企業(yè)項目管理組織管理體系，從組織體系上分別落實(shí)風(fēng)險管理與控制責任。目前，國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。這種組織形式經(jīng)多年的驗證，非常適合工程總承包項目，能對項目風(fēng)險進(jìn)行有效的控制與管理。集團目前各從事國際工程總承包的單位，受歷史形成的結構影響，除少數單位（如中材建設）與國際通用形式相似外，其它單位組織結構形式多種多樣，非常不規范，有的僅有一個(gè)項目部，這非常不利于項目風(fēng)險的管理。因此，我們應該借鑒國外工程公司的組織模式，健全與國外總承包項目管理相適應的組織體系并使之切實(shí)運行，實(shí)現風(fēng)險管理的健全職能。

　?。?）建立靈活的人才機制，多渠道培養和引進(jìn)人才。目前集團水泥工程建設方面的懂技術(shù)且管理經(jīng)驗較豐富的人才較多，但懂國際商務(wù)的人才不多，二者相結合的人才則更少。因此，應建立靈活的人才機制：一方面吸引和招聘社會(huì )上優(yōu)秀人才的機制，通過(guò)內部培養技術(shù)人才與水泥工程建設管理人才，另一方面應采取招聘的辦法迅速補充通國際商務(wù)的人才。高度重視這二者的相互學(xué)習，以迅速形成一個(gè)較大的既懂技術(shù)、懂國際商務(wù)又經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才隊伍，并采用切實(shí)有效的長(cháng)期性激勵辦法留住人才。

　?。?）提高國外總承包工程項目管理技術(shù)，增強項目抗風(fēng)險能力。目前，集團各從事國外工程總承包企業(yè)計算機應用雖然在一定程度上得到了提高，但從整體上說(shuō)，網(wǎng)絡(luò )化水平低，信息化程度低，項目管理軟件的開(kāi)發(fā)與應用不夠，這些都制約了總承包企業(yè)抗風(fēng)險能力的提高。我們要在現有的基礎上，加大投入，重點(diǎn)建立與完善“一個(gè)平臺（網(wǎng)絡(luò )平臺）、三大系統（工程設計集成系統、綜合項目管理系統、經(jīng)營(yíng)管理信息系統）”，建立和完善應以工程數據庫和模型設計為主的集成化、智能化設計技術(shù)，建立和完善工程設計系統，推行協(xié)同設計；建立和完善以物資流為主線(xiàn)、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統；建立和完善以數據庫技術(shù)為基礎的經(jīng)營(yíng)管理信息系統。以信息化建設為代表的管理技術(shù)水平的提高將極大的提高集團總承包企業(yè)的風(fēng)險識別與防范的準確性、快速性并最終提高集團國際工程總承包的能力。