摘 要：高效的項目管理是軟件項目成功的重要保證，也是關(guān)系軟件企業(yè)生存發(fā)展的核心因素。本文首先總結了軟件企業(yè)項目管理中存在的共性問(wèn)題，并拋磚引玉式地提出了優(yōu)化軟件企業(yè)項目管理的解決方案。

　　關(guān)鍵字：軟件企業(yè)，項目管理，優(yōu)化，組

　　組織級戰略項目管理

　　一個(gè)程序員在海灘上發(fā)現了一盞神燈。他在燈上擦了幾下，一個(gè)妖怪就從燈里跳出來(lái)說(shuō)：“我是世界上法術(shù)最強的妖怪。我可以實(shí)現你的任何夢(mèng)想，但現在，我只能滿(mǎn)足你一個(gè)愿望�！背绦騿T攤開(kāi)了一幅中東地圖說(shuō)：“我想讓中東得到永久的和平�！毖�怪答道：“哦，我沒(méi)辦法。自打創(chuàng )世紀以來(lái)，那里的戰火就沒(méi)有停息過(guò)。這世上幾乎沒(méi)有我辦不到的事，但這件事除外�！背绦騿T于是說(shuō)：“好吧，我是一個(gè)程序員，為許多用戶(hù)編寫(xiě)過(guò)程序。你能讓他們把需求表訴的更清楚些，并且讓我們的軟件項目有那么一兩次按進(jìn)度按成本完成嗎？”妖怪說(shuō)：“唔，我們還是來(lái)看中東地圖吧�！边@段讓人一笑了之的幽默從很大程度上反映了國內軟件企業(yè)中普遍存在的現象，由于客戶(hù)需求和內部管理等原因軟件項目總是難以在預定的范圍、成本和時(shí)間內完成。那么究竟是什么因素導致了該現象的延續呢？

　　1、軟件企業(yè)項目管理中存在的主要問(wèn)題

　　1.1 低劣的需求分析

　　需求分析階段沒(méi)能很好地掌握客戶(hù)需求，形成高質(zhì)量的軟件需求說(shuō)明書(shū)，并交付客戶(hù)方關(guān)鍵項目干系人正式書(shū)面確認，就跨越式地進(jìn)入系統設計階段，這必然導致項目執行過(guò)程中項目范圍的頻繁變更。軟件產(chǎn)品范圍是指軟件產(chǎn)品所包含的特征或功能，而軟件需求說(shuō)明書(shū)正是對軟件產(chǎn)品范圍正式書(shū)面的界定，是軟件項目管理過(guò)程必須的基礎性文檔。從項目管理的角度講，產(chǎn)品范圍和項目范圍的變更都是允許的，一般來(lái)說(shuō)也是不可避免的。但對于軟件項目，產(chǎn)品范圍與項目范圍的制約關(guān)系變的非常嚴密，產(chǎn)品范圍的頻繁變更觸發(fā)的必然是項目控制過(guò)程的混亂，對于規模較大的項目最終的必然后果是項目的失控乃至失敗。

　　實(shí)踐表明，高質(zhì)量的需求分析是軟件項目成功的關(guān)鍵因素。需求分析是優(yōu)化企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的起點(diǎn)，這在CMM2級把需求管理作為首要關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域（KPA）中得到了最好的反映。軟件項目的范圍控制應該是在需求分析階段就開(kāi)始的，就是說(shuō)軟件需求說(shuō)明書(shū)應該是最大可能最大程度地理解了客戶(hù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求的文檔，采用文字或圖形化的方式清晰正確地描述了至少90%的實(shí)際需求，并在完成系統設計完成或編碼階段開(kāi)始前明確剩余需求。特別對于復雜的業(yè)務(wù)流程型項目，涉及多客戶(hù)方干系人需求的項目和涉及引發(fā)客戶(hù)方機構變革的項目，一般應委托客戶(hù)方關(guān)鍵性干系人內部協(xié)調達成一致意見(jiàn)后確定需求，切不可憑經(jīng)驗自作主張想當然。在編碼階段開(kāi)始后，應做好產(chǎn)品范圍的變更控制，盡可能地對客戶(hù)施加影響，避免需求變更的發(fā)生，實(shí)在無(wú)法避免的變更一定要采用正式書(shū)面的形式。

　　1.2 缺乏項目管理理論知識

　　軟件研發(fā)項目組缺乏科學(xué)項目管理的知識體系的指導，完全從個(gè)人技術(shù)經(jīng)驗出發(fā)，管理工作的隨意性、盲目性比較大，看到某些軟件企業(yè)或一些軟件項目的管理過(guò)程我們甚至很難去承認那是一種項目管理。在軟件企業(yè)中，從項目經(jīng)理到程序員一般只具備單一的技術(shù)理論知識，不了解項目管理的知識體系和一些常用工具方法。

　　我們的觀(guān)點(diǎn)是項目管理要成功，從項目經(jīng)理到程序員都應該具備相應的項目管理的知識，只有這樣前者才能更好地懂得如何去做項目管理，而后者才能更好地懂得如何去配合項目管理。因此軟件企業(yè)研發(fā)人員掌握系統的項目管理知識是非常必要的，有了技術(shù)領(lǐng)域的知識與實(shí)踐，再加上項目管理知識與實(shí)踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高軟件企業(yè)人員整體的項目管理素質(zhì)。在項目管理知識普及的軟件企業(yè)里，一向為業(yè)界否定的“光環(huán)效應”就成為一種合理的人才選拔制度。一個(gè)比較敏感的問(wèn)題是職業(yè)的項目管理專(zhuān)業(yè)人員是不是適合在國內的軟件企業(yè)中擔任項目經(jīng)理，我們的答案是否定。

　　實(shí)踐證明，與只具備技術(shù)知識的項目經(jīng)理一樣，只具備項目管理知識的職業(yè)項目經(jīng)理在軟件企業(yè)一樣是難以立足的，這其中的原因大家應該很清楚，決定這一邏輯的是國情還有行業(yè)。

　　1.3 缺乏溝通管理

　　各項目干系人包括項目組成員之間，項目組之間，項目組與客戶(hù)之間中往往缺乏充分有效的溝通和信息的共享。項目溝通中沒(méi)有做到：正確的信息在正確的時(shí)間發(fā)布給正確的干系人。軟件研發(fā)人員缺乏溝通意識和習慣是比較明顯的問(wèn)題，“自我欣賞、以自我為中心，經(jīng)驗萬(wàn)歲”現象屢見(jiàn)不鮮。

　　有時(shí)候，項目都已經(jīng)進(jìn)展到最后階段，客戶(hù)方突然提出了新的需求變更，這會(huì )讓項目經(jīng)理非常為難。一方面要盡量滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，另一方面又不能對系統做太大的改動(dòng)，影響項目進(jìn)度。這種情況往往是與客戶(hù)的溝通出現了問(wèn)題，說(shuō)明在需求階段做的不夠好，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有與客戶(hù)保持密切的聯(lián)系。

　　1.4 不重視經(jīng)驗的積累

　　軟件企業(yè)普遍缺乏經(jīng)驗總結，包括個(gè)人經(jīng)驗和組織經(jīng)驗。我們認為個(gè)人經(jīng)驗應該以組織經(jīng)驗為載體，總結出各種項目的成功經(jīng)驗，使之規則化，把具體經(jīng)驗歸納為全組織的標準軟件過(guò)程。個(gè)人經(jīng)驗不能成功組織化的軟件企業(yè)是非常危險的，因為那就隱含著(zhù)人員流動(dòng)決定了其對組織穩定作用的流動(dòng)。改進(jìn)組織的整體軟件過(guò)程能力的軟件過(guò)程活動(dòng)，應該作為軟件開(kāi)發(fā)組織的責任�！翱偸菑�0開(kāi)始”的軟件企業(yè)是不可想象的，放棄了對最大程度軟件復用的追求意味著(zhù)企業(yè)放棄了“利潤最大化”的意愿。

　　軟件企業(yè)一般需要建立人員技能績(jì)效數據庫，風(fēng)險數據庫。風(fēng)險數據庫是對在項目風(fēng)險管理過(guò)程中收集和使用的數據進(jìn)行收集、維護和分析的知識庫。有效的歷史信息將有助于對潛在風(fēng)險問(wèn)題的控制，通過(guò)對產(chǎn)生風(fēng)險條件施加影響，最大程度地消除負面影響，使向有利與項目進(jìn)展的方向發(fā)展。在風(fēng)險事件發(fā)生時(shí)，在規避、轉移、緩解、接受中選擇最合理的應對方式。實(shí)踐證明，歷史信息有助于項目進(jìn)行更為準確全面的計劃與控制，歷史的經(jīng)驗教訓可以使項目少走不必要的彎路，少花不必要的代價(jià)，減少項目失敗的風(fēng)險。從項目管理的角度講，經(jīng)驗是對歷史信息的積累。這種總結應該以?xún)?yōu)化企業(yè)軟件過(guò)程為目的，貫穿于整個(gè)項目過(guò)程中，而絕不是一份簡(jiǎn)單的項目總結報告。

　　1.5其他管理上的問(wèn)題

　　混亂的開(kāi)發(fā)過(guò)程，頻繁的人員變動(dòng)，無(wú)效的激勵機制，不盡人意的企業(yè)文化等問(wèn)題也是比較嚴重。當然，也存在很多技術(shù)框架，開(kāi)發(fā)模式問(wèn)題導致的項目失敗的案例。CMM模型提供了優(yōu)化軟件過(guò)程的最佳思路，如果說(shuō)純粹為了通過(guò)CMM的評估的“形象工程”是沒(méi)有任何價(jià)值的，在項目合作中我們發(fā)現很多通過(guò)了CMM3，CMM4級的公司重復著(zhù)CMM1的雜亂無(wú)章和混亂，幾乎沒(méi)有任何定義過(guò)程的規則或步驟。

　　2、優(yōu)化軟件企業(yè)項目管理的關(guān)鍵

　　2.1確立組織級戰略項目管理地位

　　軟件企業(yè)是全面實(shí)施項目管理的優(yōu)質(zhì)土壤，企業(yè)高層管理者必須高度重視項目管理，確立組織級戰略項目管理地位。托馬斯？彼得斯和羅伯特？小沃特曼在《探索企業(yè)成功之路》一書(shū)中說(shuō)：“我們發(fā)現幾乎每一家優(yōu)秀公司都和一個(gè)（或兩個(gè)）在使該公司成為第一流的優(yōu)秀公司方面似乎大有作為的領(lǐng)導有關(guān)”。組織級戰略項目管理要求，在企業(yè)內建立一整套完整的實(shí)踐性很強的項目管理體系，以提供良好的項目運作環(huán)境，主要包括組織機構、工作流程和內部項目環(huán)境等方面。

　　組織機構

　　必要的項目管理組織機構是企業(yè)項目管理的基礎，項目管理甚至比企業(yè)中的任何其他職能更需要我們提供結構化的領(lǐng)導，這不是集權領(lǐng)導可以替代的。項目管理辦公室（PMO）代表著(zhù)組織級戰略項目管理的公司中心，對于建立項目管理文化以及優(yōu)化項目和資源的協(xié)作必不可少。PMO是公司項目管理的最高決策機構，一般由公司高層領(lǐng)導，項目管理專(zhuān)家和技術(shù)專(zhuān)家組成。

　　PMO的特定角色可根據軟件企業(yè)的不同而有所變動(dòng)，在軟件企業(yè)中其職能可以包括：

　　制定維護項目工作流程、（項目文檔）標準、方法和程序；

　　提供項目管理的培訓，咨詢(xún)和指導；

　　審批項目計劃，日常匯報、質(zhì)保，收集工作進(jìn)度情況；

　　確定項目采用的技術(shù)框架和實(shí)現模式，專(zhuān)家級技術(shù)支持；

　　項目立項、結項決策，項目經(jīng)理、項目組人員確定；

　　提供強有力的項目支持，包括行政、人力、物力和財力等；

　　項目歷史信息數據庫的管理與知識管理；

　　軟件復用代碼庫的管理，組織軟件過(guò)程的優(yōu)化。

　　在一些企業(yè)中把變更控制CCB的職能放在其下實(shí)行多項目變更統一管理，我們認為也是可取的。

　　工作流程

　　從根本意義上看，PMO完全是為規范企業(yè)內部的工作流程服務(wù)的。PMI十二分地強調了項目經(jīng)驗教訓的積累，因為只有實(shí)踐可以發(fā)現企業(yè)工作流程中的不足與缺點(diǎn)。軟件企業(yè)必須有一套較完整的制度化的項目運作工作流程，包括（項目文檔）標準、方法和程序等。在不斷實(shí)踐與學(xué)習中，持續維護完善優(yōu)化該工作流程體系。

　　內部項目環(huán)境

　　這是一個(gè)比較綜合的建設要求，因為項目組織一般并不作為一個(gè)單獨的經(jīng)濟實(shí)體存在，而是依托于特定的企業(yè)內部管理體系�？紤]到軟件項目需要以人力、物力和財力的較大投入為基礎，企業(yè)內部環(huán)境對項目的支持徹底很重要。但我們相信，在PMO建設成功的情況下，內部項目環(huán)境對項目的制約度顯著(zhù)下降。

　　企業(yè)高層管理者對項目管理的高度重視和組織級戰略項目管理地位的確立將全面推動(dòng)內部項目環(huán)境向有利于項目在組織中存在的方向發(fā)展。

　　2.2優(yōu)化項目團隊組合

　　通過(guò)技術(shù)，管理等方面的培訓，培養一支具備全球意識，學(xué)習意識，合作意識，競爭意識，創(chuàng )新意識的優(yōu)秀員工團隊。當然要把握好綜合素質(zhì)與核心專(zhuān)長(cháng)間的度，注意員工基于崗位和發(fā)展方向的核心專(zhuān)長(cháng)的積累。項目經(jīng)理是項目團隊的核心人物，因此必須具備優(yōu)異的綜合素質(zhì)，需要在業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理等方面不斷提升自己。在組織內，項目經(jīng)理應當可以獲得組建項目團隊所需的至少高于最低資源要求的相關(guān)人選。優(yōu)化的軟件團隊需要建立在合理的軟件過(guò)程及團隊密切合作的基礎上，表現出明確且具有挑戰性的共同目標，強的凝聚力，融洽的溝通環(huán)境，標準化的工作規范、框架和合理的開(kāi)發(fā)過(guò)程。從實(shí)踐中去發(fā)掘優(yōu)勢互補的項目團隊組合方式，用積極有效的激勵機制，在以人本化的企業(yè)文化氛圍中緊緊的留住每一名優(yōu)秀的員工，使全體員工在企業(yè)價(jià)值最大化的土壤中實(shí)現個(gè)人價(jià)值。

　　2.3建立項目級激勵制度

　　“人”是項目成功的最關(guān)鍵因素，而“人”又是需要激勵的動(dòng)物。正確的激勵制度，能充分調動(dòng)人們的積極性，促使項目目標的順利實(shí)現。不正確的激勵制度，盡管也可能調動(dòng)積極性，但容易偏離方向。激勵員工本來(lái)是人力資源部門(mén)的主要內容，但我們發(fā)現在軟件企業(yè)中，企業(yè)級的激勵從來(lái)沒(méi)有讓誰(shuí)滿(mǎn)意過(guò)。建立項目級激勵制度，將可以作為企業(yè)級激勵的有效補充。

　　基于項目績(jì)效考核情況，把責任、績(jì)效與獎勵捆綁在一起，實(shí)施目標管理（OM）和掙值管理（EVM），采取必要的物質(zhì)和精神激勵措施將極大調動(dòng)團隊成員的積極性。盡管某些精神激勵手段也是行之有效的，但我們始終傾向性的認為在軟件企業(yè)中金錢(qián)激勵是最有效的手段。在薪酬體系中設立績(jì)效彈性工資部分或設立項目專(zhuān)項獎金等方式都是可以考慮的思路。

　　在項目級的激勵中，項目經(jīng)理無(wú)疑是最關(guān)鍵的角色。項目經(jīng)理的行為是影響項目級激勵制度成敗的一個(gè)重要因素，當然在激勵中也不能忘記對項目經(jīng)理的激勵。需要指出的是，在員工激勵中如淘汰激勵、罰款、降職和開(kāi)除激勵等懲罰性負激勵手段是不可取的。

　　2.4加強溝通管理

　　對于PMI“90%”溝通理論，我們認為其強調的實(shí)際上是溝通過(guò)程的重要性。在軟件項目中，各項目干系人包括項目組成員之間，項目組之間，項目組與客戶(hù)之間必須保持充分有效的溝通和信息的共享。在某些需求明確度低的軟件項目，溝通尤其重要。

　　我們認為通過(guò)與客戶(hù)的有效溝通，讓客戶(hù)更多的參與到項目過(guò)程中來(lái)，可以提高滿(mǎn)足客戶(hù)需求的可能性，比較有利于項目的成功，有效的溝通是控制客戶(hù)需求變更的有效手段。項目組間的溝通主要是從技術(shù)積累的角度考慮，事實(shí)上軟件項目中的很多技術(shù)問(wèn)題都是在項目組相互學(xué)習中解決的。實(shí)踐證明，集中安排建立“作戰室”實(shí)現項目計劃進(jìn)度等信息的全透明是比較好的方式。在集中安排不可行的情況下，采用時(shí)序安排頻繁的面對面的會(huì )議作為代替，但要把握要頻度和實(shí)際成效，否則讓會(huì )議成為形式上消耗時(shí)間的機器就不好了。對于跨地域甚至國家工作的項目團隊可能需要借助基于Web的PMIS了，實(shí)在不行就用Email，MSN等工具代替。軟件企業(yè)必須培養員工的溝通意識，建立必要的溝通制度，借助合適的溝通工具，保證項目信息暢通。

　　2.5優(yōu)化項目管理過(guò)程

　　項目管理的過(guò)程可以分解為啟動(dòng)過(guò)程，計劃過(guò)程，實(shí)施過(guò)程，控制過(guò)程，收尾過(guò)程。反映了PDCA（PLAN，DO，CONTORL，ACTION）的原則，即事先計劃，事后控制。各項目管理過(guò)程的關(guān)系如圖二所示，項目過(guò)程通過(guò)它們創(chuàng )造的結果相互聯(lián)系。關(guān)于項目管理過(guò)程具體細節可以參考PMBOK相關(guān)內容。

　　不斷優(yōu)化項目管理過(guò)程，使整個(gè)組織全面采用綜合性的管理及工程過(guò)程來(lái)管理。追求軟件工程和管理活動(dòng)的穩定性、可重復性和連續性的。優(yōu)化的項目管理過(guò)程表現為每個(gè)過(guò)程都具備針對計劃的具體的執行方法，通過(guò)強有力的執行去達成預期的項目進(jìn)展。

　　2.6項目管理信息系統（PMIS）建設

　　項目管理的復雜性要求有合適的工具輔助項目管理人員進(jìn)行項目管理工作。項目管理信息系統（PMIS）是用于收集，綜合和分析項目管理過(guò)程輸出的工具和技術(shù)。通常用來(lái)支持項目從啟動(dòng)到收尾的各個(gè)方面，可分為人工系統和自動(dòng)系統。這里主要指能夠幫助項目進(jìn)行范圍管理，時(shí)間管理，成本管理，采購管理，風(fēng)險分析等綜合功能的管理信息系統。PMIS一般包含兩塊核心的功能——計劃和控制。計劃系統主要圍繞質(zhì)量、時(shí)間、成本三大目標，輔助完成項目計劃工作，如工作結構分解（WBS），進(jìn)度計劃（網(wǎng)絡(luò )圖、甘特圖）繪制，CPM，成本計劃等�？刂葡到y重要提供一些控制手段，以領(lǐng)導和協(xié)調項目組織的各種要素，包括人力資源、工程設計、原材料和財務(wù)等部門(mén)。

　　目前市場(chǎng)上大概存在150多種產(chǎn)品化的PMIS工具軟件，美國Primavera公司的產(chǎn)品Primavera Project Planner（簡(jiǎn)稱(chēng)P3），是國際上流行的高檔項目管理軟件，已成為項目管理的行業(yè)標準。ABT的Project Management Workbench（PMV）是綜合，也是在國內一些大中型的軟件企業(yè)中應用較好。Microsoft公司的Project 2000也使用的較好。當然基于成熟PMIS產(chǎn)品原型，結合軟件企業(yè)自身特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)行業(yè)性Web PMIS也是可以的。

　　實(shí)踐證明，透明的項目進(jìn)展狀態(tài)有利于避免工程的延遲，超過(guò)預算或者質(zhì)量低下。一個(gè)專(zhuān)用的系統來(lái)整合時(shí)間，預算，范圍，質(zhì)量的目標。項目信息管理的效率和成本將直接影響項目管理其他環(huán)節的工作效率、質(zhì)量和成本。軟件企業(yè)必須結合企業(yè)實(shí)際，按照項目管理的方法，結合信息管理體統的特點(diǎn)，讓信息系統為項目管理更好地服務(wù)，加強項目控制與項目組建的信息溝通。

　　3、結束語(yǔ)

　　沒(méi)有項目管理，項目也可能成功。但沒(méi)有管理的項目，無(wú)論從質(zhì)量、時(shí)間、成本任何一個(gè)方面看都是有巨大風(fēng)險的。在國內一些軟件企業(yè)中，軟件項目由于具有緊迫性、獨特性和不確定性等特點(diǎn)。要徹底消除進(jìn)度延誤，預算超支等情況可能并不是那么現實(shí)，但我們仍然希望通過(guò)對軟件項目管理中一些共性問(wèn)題的探討，以引起軟件企業(yè)高層管理者的思考與重視。分享我們在項目管理中的實(shí)際經(jīng)驗與積累供大家參考，希望國內軟件企業(yè)能結合自身企業(yè)實(shí)際情況，基于質(zhì)量、時(shí)間、成本三大目標，在實(shí)踐中不斷思考與探索，找到巧合自身企業(yè)的優(yōu)化軟件項目管理模式，為企業(yè)發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎， 使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。