一、項目管理與Project2000的關(guān)系

　　在項目管理知識體系中，包括九大知識領(lǐng)域（范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、綜合管理）。但從項目管理輔助工具軟件Project2000來(lái)說(shuō)，它包含了這九大知識領(lǐng)域中的5大核心領(lǐng)域，另外4個(gè)領(lǐng)域需要通過(guò)其它輔助工具或人工操作來(lái)完成。包括的5大領(lǐng)域如下所述：

　　1、范圍管理項目管理的第一個(gè)知識領(lǐng)域就是“范圍管理”，在項目范圍中，包括兩層內容：一是項目范圍；二是產(chǎn)品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標，包括軟件開(kāi)發(fā)、集成、培訓和項目實(shí)施等。產(chǎn)品范圍側重在軟件的需求范圍，可以理解為對項目范圍的一個(gè)重要補充。兩者有一定關(guān)聯(lián)，但也各有側重，只有這兩者相加，才構成了我們完整的項目范圍。然而在Project2000工具中，指的項目范圍是指第一種，結果輸出就是WBS分解。

　　2、時(shí)間管理時(shí)間管理也稱(chēng)進(jìn)度管理，在Project2000中，它提供了工期估計、工作搭接關(guān)系、進(jìn)度安排、進(jìn)度控制等基本功能。還能夠自動(dòng)計算出關(guān)健路徑，可以很方便的設置我們的里程碑控制點(diǎn)，并能夠實(shí)現項目的動(dòng)態(tài)跟蹤。還提供了多種時(shí)間的管理方法，甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖、日歷圖等。應該說(shuō)時(shí)間管理，是Project 2000中最強大的功能。

　　3、費用管理在費用管理中，Project2000中采用的是“自底向上費用估算”的技術(shù)，由于它是依賴(lài)每個(gè)WBS任務(wù)的估算，所以使得費用估算更為準確。并且它還能與EXCEL等進(jìn)行結合，生成費用曲線(xiàn)圖和掙得值趨勢圖。

　　4、人力資源管理在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規劃、人力資源責任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進(jìn)行資源的工作量、成本和工時(shí)的統計。

　　5、整合管理項目管理的整合管理就是對于整個(gè)項目的范圍、時(shí)間、費用、資源等進(jìn)行綜合管理和協(xié)調，在Project2000中，它能根據范圍、時(shí)間、資源的變化自動(dòng)進(jìn)行相應計算和調整。

　　二、Project2000使用前的環(huán)境設置

　　在進(jìn)行計劃編制前，需先設置好Project2000的使用環(huán)境，這樣可以更方便我們計劃編制時(shí)的操作。環(huán)境設置一要根據自己的習慣，二是要根據項目的實(shí)際情況。下面介紹幾種常用的環(huán)境設置項。

　　首先，要設置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標題、項目經(jīng)理和單位等信息。主要是便于打印時(shí)顯示的信息。

　　設置項目的日歷，默認從星期日開(kāi)始，中國人的習慣一般是從周一開(kāi)始。

　　設置任務(wù)類(lèi)型，默認為“固定工時(shí)”，固定工時(shí)的含義是當一項任務(wù)分配給一個(gè)人做是10天，當增加一人時(shí)，則工期自動(dòng)變?yōu)?天。我們的操作習慣應該是人員增加時(shí)，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為“固定工期”。

　　設置WBS編號，默認無(wú)WBS編號，為了計劃閱讀清晰，建議設置大綱編號作為WBS編號。

　　設置工作時(shí)間，默認是按標準日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統節假日（如國慶、五一等）。我們一般要根據項目的具體情況，如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設置為“非默認工作時(shí)間”。

　　操作方法：選中菜單 工具－》更改工作時(shí)間－》選中對象－》非默認工作時(shí)間。

　　設置條形式樣式，可根據自己的習慣，設定關(guān)健任務(wù)、非關(guān)健任務(wù)、進(jìn)度條、里程碑為不同的樣式和顏色。

　　操作方法：選中菜單 格式－》條形圖樣式－》。

　　說(shuō)明：建議環(huán)境設置可以設置為一個(gè)模板，這樣就無(wú)需每個(gè)項目都進(jìn)行設置一下，提高計劃編制效率。

　　三、如何使用Project 2000來(lái)制定計劃

　　在項目管理知識體系中，項目的計劃包括4個(gè)核心計劃和4個(gè)輔助計劃，4個(gè)核心計劃為：范圍計劃、人力資源計劃、進(jìn)度計劃和費用計劃；4個(gè)輔助計劃為：質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃和采購計劃。利用Project2000工具，能很方便的完成4個(gè)核心計劃的制定。

　　為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project2000工具來(lái)做計劃的，在這里將上述講述的4個(gè)核心計劃，分解成8個(gè)步驟來(lái)講述，并在每個(gè)步驟當中，給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。

　　案例背景描述：

　　某企業(yè)決定開(kāi)發(fā)一套項目管理軟件。

　　該軟件的主要功能包括：項目及工作信息的錄入、項目網(wǎng)絡(luò )計劃圖的繪制、項目時(shí)間計劃的安排、甘特圖計劃的制定、項目執行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。該企業(yè)準備投入25萬(wàn)元進(jìn)行該系統的開(kāi)發(fā)，時(shí)間要求是20～25周。該軟件項目的計劃開(kāi)始時(shí)間是2002.1.1日，企業(yè)要求軟件正式驗收前需要試運行4周以上的時(shí)間，并根據試運行情況進(jìn)行適當修改。

　　1、目標確定項目目標就是實(shí)施項目所要達到的期望結果，是衡量項目成功與否的標準。項目目標包括約束性目標和成果性目標。約束性目標主要指進(jìn)度、費用、質(zhì)量三重約束，成果性目標主要指要完成的產(chǎn)品。

　　項目目標的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿(mǎn)足Smart原則：* Specific 明確* Measurable 可衡量性* Achievable 雖然極具挑戰性， 但是有計劃完成* Result Driven 面向成果* Time 具時(shí)間性

　　案例示范：目標描述：

　　a、總費用：在25萬(wàn)的費用預算內；

　　b、時(shí)間：從2002年1月1日開(kāi)始，至2002年6月27日完成，總工期24周；

　　c、交付物：開(kāi)發(fā)一套功能齊全的項目管理軟件、其中主要功能為：項目及工作信息的錄入；項目網(wǎng)絡(luò )計劃圖的繪制；項目時(shí)間計劃的安排；甘特圖計劃的制定；項目執行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。

　　說(shuō)明：在Project2000中，沒(méi)有特定的項目目標書(shū)面位置，可以專(zhuān)門(mén)采用Word文檔進(jìn)行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。

　　2、范圍定義范圍定義就是將項目可交付成果分成幾個(gè)小的、更易管理的單元。范圍定義的結果是形成工作結構分解圖（WBS）。WBS分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。

　　WBS分解的步驟：* 總項目* 子項目或主體工作任務(wù)* 主要工作任務(wù)* 次要工作任務(wù)* 具體工作包

　　WBS的表現形式：* 樹(shù)形列表* 鋸齒列表

　　WBS分解結果要求：* 可管理、可定量測量、可獨立分配任務(wù)的；

　　* 可以進(jìn)行費用和時(shí)間的估計；

　　* 不體現工期和活動(dòng)的先后順序；

　　* 包括管理活動(dòng)；

　　* 分解完后需進(jìn)行核對。

　　說(shuō)明：WBS分解是項目計劃的基礎，也是最關(guān)健的。需要做的前期調研和需求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個(gè)計劃的基本上很難執行。所以這塊基石一定要打好。

　　另外，在WBS分解過(guò)程當中，項目管理工作內容不能漏掉。

　　案例示范：在Project 2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動(dòng)生成，最多可分解為500多層，100萬(wàn)個(gè)WBS任務(wù)。如：

　　3、工作排序工作排序的確定涉及到各工作之間相互關(guān)系的識別和說(shuō)明。任何工作的執行必須依賴(lài)于一定工作的完成，也就是說(shuō)它的執行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴(lài)關(guān)系。工作的先后依賴(lài)關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無(wú)法改變的邏輯關(guān)系。如設計與開(kāi)發(fā)。還有一種是組織關(guān)系，一般由管理人員根據實(shí)際情況來(lái)確定。我們要在邏輯關(guān)系的基礎上再加以分析，考慮組織關(guān)系。

　　工作排序需要確定的內容：

　　強制的邏輯關(guān)系的確定；

　　組織關(guān)系的確定；

　　外部制約關(guān)系的確定；

　　實(shí)際過(guò)程中的限制和假設。

　　工作排序常用的方法：

　　單代號法（AON法）

　　雙代號法（AOA法）

　　4、工期估計

　　工時(shí)的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關(guān)系到項目的總工期。如果估計的太短，那么在工作中會(huì )造成被動(dòng)局面；相反，如果估計的太長(cháng)，那么整個(gè)工期延長(cháng)。所以說(shuō)在工時(shí)估計的時(shí)候，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計，要做統盤(pán)考慮，不可顧此失彼。

　　工期估計的方法：

　　專(zhuān)家判斷。依賴(lài)于專(zhuān)家組成員的歷史經(jīng)驗。

　　類(lèi)比估計法。依賴(lài)于同類(lèi)型項目的歷史實(shí)際數據。

　　說(shuō)明：在人力資源尚未分配時(shí)，進(jìn)行工時(shí)估計，一般以按平均資源能力進(jìn)行估算。

　　5、進(jìn)度安排

　　根據項目?jì)热莸姆纸�，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續時(shí)間之后，就要安排好項目的時(shí)間進(jìn)度。因為在進(jìn)度安排之前，我們的計劃都是假設在正常情況下的計劃，實(shí)際中我們的計劃會(huì )受到各種因素的影響和限制，所以需要根據這些限制重新對進(jìn)度進(jìn)行調整。進(jìn)度安排主要是要根據實(shí)際情況來(lái)考慮我們的計劃。另外，在進(jìn)度安排中，要將里程碑計劃和關(guān)健路徑計劃加入。

　　進(jìn)度安排的方法：

　　關(guān)健路徑法。關(guān)健路徑是指機動(dòng)時(shí)間為0的工作，如果延期，會(huì )導致總工期延期，需特別關(guān)注。

　　里程碑計劃法。為更好的對項目進(jìn)度的進(jìn)展測量進(jìn)行測量，需設置合理的里程碑點(diǎn)，用于檢查階段性成果的輸出，以及實(shí)際進(jìn)度與計劃的偏差。

　　計劃評審技術(shù)（PERT）。對于工作先后邏輯關(guān)系及活動(dòng)不確的時(shí)間，可采用最最短時(shí)間a、最可能時(shí)間m、最長(cháng)時(shí)間b，然后按照β分布計算該工作的期望時(shí)間t. * 并行壓縮法。對于限定工期的項目，往往需采用并行處理技術(shù)，保證項目在限定的工期內完成。并行處理雖然壓縮了時(shí)間，但同時(shí)會(huì )引發(fā)人力資源和質(zhì)量的風(fēng)險，需綜合考慮。

　　案例示范：在該項目的Project甘特圖進(jìn)度安排中，紅色表示關(guān)健路徑、綠色表示里程碑檢查點(diǎn)、藍色表示非關(guān)健路徑。

　　6、人力資源安排

　　資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的執行過(guò)程之中。這里的資源包括人、設備和材料等。象我們的設備分解單也是屬于資源計劃中的設備和材料資源，也是項目經(jīng)理必須考慮的。另外還有更重要的一個(gè)就是人力資源計劃。也就是我們要計劃好每項任務(wù)由誰(shuí)來(lái)完成，我們計劃的資源能否滿(mǎn)足要求。以及我們可以獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求計劃加以描述。

　　人力資源計劃：分析出人力資源需求、人力資源獲取、人力資源培訓

　　在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具－》資源－》分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門(mén)、協(xié)作部門(mén)、用戶(hù)和第三方廠(chǎng)商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來(lái)對每條任務(wù)分配資源。

　　資源分配完畢后，項目計劃編制者需調整和優(yōu)化資源，如資源過(guò)度分配或資源剩余等。

　　說(shuō)明：1、這里所指的資源，均指人力資源，其它如設備資源沒(méi)有包括在此中。

　　2、在第四步工期估計時(shí)，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計，但資源分配后，對工期估計要做相應一些調整。

　　7、費用估計

　　費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考慮的資源主要是人力資源和差旅費用。而設備和材料資源暫未考慮。費用估計應該與工作質(zhì)量的結果相聯(lián)系。費用估計過(guò)程中亦應該考慮各種形式的費用交換。

　　費用估計的常用方法：

　　類(lèi)比估計法。依賴(lài)于歷史數據的積累。

　　從上而下估計法。

　　從下到上估計法。

　　在Project2000中，采用的方法是“從下到上估計法”，這種技術(shù)通常首先估計各個(gè)獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個(gè)項目的總費用。估計相對會(huì )比較準確。

　　在Project2000預算中，我們首先要輸入人力資源的單位價(jià)格，在Project工具中，人力資源基本單位為：工時(shí)。在數據錄入時(shí)要進(jìn)行換算，需將每天標價(jià)除以8，轉換為工時(shí)單價(jià)。人力單價(jià)估計完后，還要對差旅、招待、活動(dòng)、通信費、辦公等其它費用進(jìn)行單價(jià)估計，如差旅費平均每趟多少，招待費平均每次多少，活動(dòng)費平均每次多少等，這些單價(jià)要依據項目的規模、復雜度和地域等因素來(lái)確定，有的還要參照公司財務(wù)制度的標準（如通信費用報銷(xiāo)規定、差旅補貼規定等）。在Proejct2000的差旅、招待費等的單價(jià)錄入中，類(lèi)型選擇為“材料”。

　　8、費用預算

　　費用的預算包括給每一項獨立工作分配全部費用，以獲取度量項目執行的費用基線(xiàn)。

　　費用預算可以分為三部分，即人工費用預算、輔助服務(wù)費用預算和采購物品費用預算。但我們目前費用預算主要考慮的是人工費用預算和差旅等其它費用。

　　在Project2000中，當費用估計完成后，一般來(lái)說(shuō)人力成本便自動(dòng)計算出來(lái)了。但對于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務(wù)進(jìn)行分配，對于較小的項目也可就在總項目中分配（本例就是在總項目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。

　　四、計劃的應用

　　計劃的編制，不是單獨由項目經(jīng)理來(lái)做，應該是要求項目成員或項目主要成員一起參與。

　　項目計劃制定完后，還要組織計劃的評審。計劃評審通過(guò)后，就形成了項目的基準計劃，這個(gè)基準計劃是日后項目控制的杠桿，也是項目績(jì)效考核的重要基礎數據。

　　應用一：里程碑計劃

　　里程碑，一般都是項目的關(guān)健控制點(diǎn)，里程碑的設置應滿(mǎn)足階段成果和易測量?jì)煞N屬性。對項目高層經(jīng)理或項目主管來(lái)說(shuō)，他們進(jìn)度控制的焦點(diǎn)往往就是里程碑計劃。

　　案例示范：（藍色字體就是我們的里程碑點(diǎn)，共4個(gè)）

　　應用二：關(guān)健任務(wù)

　　關(guān)健任務(wù)，也即機動(dòng)時(shí)間為0的工作，只在關(guān)健任務(wù)上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。所以關(guān)健任務(wù)對總工期的控制有關(guān)至關(guān)重要的作用。對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，進(jìn)度控制的側重點(diǎn)應在關(guān)健路徑的任務(wù)上。

　　關(guān)健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式－》甘特圖向導－》關(guān)健路徑；另一種是在菜單的項目－》篩選－》關(guān)健路徑。第一種情況在前面計劃編制的第6步進(jìn)度安排時(shí)有體現。下面以第二種為例。

　　應用三：任務(wù)責任分配

　　基準計劃形成后，項目經(jīng)理需將各任務(wù)分配給個(gè)每個(gè)項目成員。并要求每個(gè)項目成員簽署任務(wù)責任書(shū)或任務(wù)承諾書(shū)，一般在正式開(kāi)工前的開(kāi)工會(huì )議上進(jìn)行。任務(wù)分派完后，這樣我們的計劃就開(kāi)始正式進(jìn)入執行階段了。

　　在Project2000中的任務(wù)分配，操作過(guò)程是：資源使用狀況－》在列中加入開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務(wù)分配的信息更全面。

　　應用四：資源負荷分析

　　計劃完成后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過(guò)多，則該計劃很難執行。檢查資源超負荷的方法如下：首先，檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點(diǎn)左邊欄中的“資源工作表”，紅色并且標志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。

　　接著(zhù)，超負荷資源找出來(lái)后，我們接著(zhù)要將該資源超負荷分配的任務(wù)要找出來(lái)。操作方法：選中菜單的項目－》篩選－》使用資源，然后根據彈出的提示框，選擇資源“王五”。則可看出超負荷分配的任務(wù)。

　　對于人力資源分配時(shí)，必須掌握一個(gè)均衡分配的原則，不能某一段時(shí)間人力資源需求量驟增，某一段時(shí)間驟減。這樣對人力資源的調配和獲取帶來(lái)困難。項目經(jīng)理可以通過(guò)“人力資源工時(shí)曲線(xiàn)圖”幫助進(jìn)行分析。

　　操作方法：選擇 視圖－》工具欄－》分析，則這是在Project2000工具中會(huì )出現：“在EXCEL中分析時(shí)間刻度數據”，點(diǎn)擊該快捷圖標－》選擇完整項目－》選擇導出的域為“工時(shí)”－》選擇時(shí)間單位為“周”－》導出數據案例示范：（人力資源工時(shí)曲線(xiàn)圖）

　　應用五：費用預算曲線(xiàn)圖

　　在費用預算，如按時(shí)間坐標來(lái)分析，有兩種表現方式，一是費用預算曲線(xiàn)圖，二是費用預算累計曲線(xiàn)圖。

　　操作方法：同上面的“人力資源工時(shí)曲線(xiàn)圖”基本一致，只是需在導出域中選為“成本”便可。

　　案例示范：（費用預算曲線(xiàn)圖）

　　對于費用預算累計曲線(xiàn)圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導出的域為“累計成本”便可。

　　案例示范：（費用預算累計成本曲線(xiàn)圖）

　　另外，在費用預算中，如從資源坐標來(lái)分析，費用來(lái)源分為兩大類(lèi)，一是人力成本費用，二是差旅、交通、招待、會(huì )議、等費用。費用從資源角度顯示如下。（當然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進(jìn)行小計。）

　　五、如何使用Project 2000來(lái)控制計劃

　　1、進(jìn)度跟蹤在控制項目之前，必須將Project計劃保存成基準計劃，操作方法：工具－》跟蹤－》

　　保存比較基準（注：在Project2002當中，可以保存為多個(gè)比較基準）。

　　項目在執行過(guò)程中，項目經(jīng)理需定時(shí)（如每三天或一周一次），對項目的基準計劃進(jìn)行REVIEW，檢查實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差。操作方法：工具－》跟蹤－》更新任務(wù)。則會(huì )彈出如下窗口。

　　案例示范：

　　假如，實(shí)際工期花費了11工作日，則在實(shí)際工期中輸入11便可，完成百分比，則會(huì )自動(dòng)計算，在下面進(jìn)度控制中，便會(huì )體現實(shí)際工期比計劃工期多用了1天。

　　注：也可采用直接雙擊任務(wù)欄，填寫(xiě)完成百分比、實(shí)際開(kāi)始時(shí)間和實(shí)際完成時(shí)間。在填寫(xiě)完成百分比時(shí)，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖－》工具欄－》跟蹤。如圖所示：

　　2、 未完成任務(wù)的查看在項目跟蹤過(guò)程中，重點(diǎn)會(huì )對未完成任務(wù)進(jìn)行跟蹤，那么如何顯示出這些未完成任務(wù)的信息呢？操作方法是：工具－》篩選－》未完成的任務(wù)。

　　3、 進(jìn)度和費用偏差由于保存了基準計劃，所以就有了與實(shí)際情況的比較的基準。假如，在“用戶(hù)需求調研”

　　任務(wù)實(shí)際多花了一天，需求分析雙增加了“李四”來(lái)幫忙。這樣，計劃與實(shí)際便產(chǎn)生了偏差。

　　操作方法：在列中按鼠標右鍵，插入“比較基準工期”、“工期差異”、“成本”、“比較基準成本”、“成本差異”等列。這樣就構成了實(shí)際與計劃的對比表。

　　4、 項目跟蹤甘特圖項目實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，通過(guò)跟蹤甘特圖可以比較直觀(guān)的看出來(lái)。優(yōu)點(diǎn)就是視覺(jué)上比較直觀(guān)。缺點(diǎn)是偏差范圍沒(méi)有像第3點(diǎn)那樣準確。兩者各有所長(cháng)。

　　操作方法：選中“跟蹤甘特圖”便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準進(jìn)度條，上面的藍色部分表示實(shí)際進(jìn)度條。從該圖中可看出實(shí)際進(jìn)度有后延。

　　5、 項目總體進(jìn)展情況統計從項目進(jìn)度控制層次來(lái)看，進(jìn)度控制可分為三層：總體進(jìn)度控制、里程碑進(jìn)度控制、詳細進(jìn)度控制。對于總體進(jìn)度控制，一般針對項目分管領(lǐng)導或總經(jīng)理這一層次。他們通過(guò)關(guān)注的是項目總體情況。在Project2000中，將能很方便的提供出這些信息供高層管理者查看。

　　操作方法：選中菜單 項目－》項目信息－》在對話(huà)框中點(diǎn)擊“統計信息”。例如從下圖中可以看出：該項目在當前狀態(tài)下，已完成總任務(wù)的28%，費用花了￥112，034.81元，總工期延期了1天，費用超支了￥3904.00元。

　　6、 掙得值法分析掙得值法實(shí)際上是一種分析目標實(shí)施與目標期望之間差異的方法，又稱(chēng)偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的實(shí)際成本（ACWP）、計劃完成工作的預算成本（BCWS）、實(shí)際完成工作量的預算成本（BCWP）三個(gè)基礎數據，來(lái)計算得出進(jìn)度偏差（SV）和費用偏差（CV）。

　　假如，以第一個(gè)里程碑點(diǎn)200年1月21日作為檢查點(diǎn)，來(lái)計算該項目的進(jìn)度和費用偏差值。

　　操作方法：選擇，項目－》項目信息－》在彈出的“項目信息”框中，將狀態(tài)日期選擇為：“2002年1月21日”。然后分別插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，從計算結果可得SV<0、CV<0，說(shuō)明該項目在第一個(gè)里程碑點(diǎn)進(jìn)度延期了，費用也超去了，必須采取控制措施或計劃變更。

　　案例示范：說(shuō)明：由于檢查點(diǎn)為2002年1月21日，而“需求分析”任務(wù)工期為5天，實(shí)際完成日期為2002年1月22日，所以的計劃工作量的實(shí)際成本為8000×4/5＝6400；已完成工作量的預算成本為4000×4/5＝3200.