摘要：國際上通用的項目管理咨詢(xún)服務(wù)內容包括設計準備、設計、施工、動(dòng)用前準備以及保修五個(gè)階段，在各階段要做投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個(gè)方面的工作，而我國的建設監理直到現在還主要是負責施工階段的質(zhì)量控制工作。本文試圖把工程項目咨詢(xún)任務(wù)作了一定的調整與優(yōu)化，把其工作分成了兩個(gè)層次，上層作項目整體策劃和項目控制，另一層作純粹的施工質(zhì)量監理。從而，提高了項目管理組織運行的效率，進(jìn)而使得工程項目管理的最終目標得以較好的實(shí)現。

　　1、引言

　　工程項目的執行是一個(gè)由業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢(xún)顧問(wèn)單位及施工承包商三方參與的過(guò)程。長(cháng)期以來(lái)，我國工程項目未按國際慣例執行，建設監理制與工作咨詢(xún)服務(wù)概念含糊不清。目前我國推行的工程建設監理制度在工作性質(zhì)、工作內容及作用上與工業(yè)發(fā)達國家為業(yè)主提供的項目管理咨詢(xún)服務(wù)相似，但是有很大的區別。國際上通用的項目管理咨詢(xún)服務(wù)內容包括設計準備、設計、施工、動(dòng)用前準備以及保修五個(gè)階段。在各階段要做投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調六個(gè)方面的工作，而我國的建設監理直到現在還主要是負責施工階段的質(zhì)量控制工作。發(fā)達國家的項目管理主要是進(jìn)行項目目標控制，項目工程師一般不在現場(chǎng)值班，而國內的工作項目監理的大多還停留在值班型的施工質(zhì)量監督。

　　2、我國工程項目管理組織模式的現狀

　　比較國內工程咨詢(xún)業(yè)與發(fā)達國家的工程咨詢(xún)業(yè)，就會(huì )發(fā)現兩者最大的差別在于設計單位對項目的涉入深度不同。在國際上，設計咨詢(xún)顧問(wèn)兼任監理工程師是受提倡的，因為一個(gè)公司一旦從事設計，那么他的監理工程師比來(lái)自其他公司的監理工程師更熟悉工程。設計單位既承擔起技術(shù)咨詢(xún)的設計任務(wù)，同時(shí)也積極地參與管理咨詢(xún)服務(wù)如協(xié)助業(yè)主選擇承包商，自己承擔施工監理任務(wù)等。在自己不承擔施工監理任務(wù)時(shí)，則協(xié)助業(yè)主選擇施工監理。而事實(shí)上，大多數情況下設計單位都承擔起施工監理的任務(wù)。相比之下，國內的設計單位一般在施工過(guò)程中應邀向施工單位和安裝隊伍解釋圖紙，也可能是根據情況作設計變更，除此之外不擔當其他角色。在理論上，國內建設界才剛剛認識到設計單位負責監理工作的可行性，如上海市直到去年才認定同一單位進(jìn)行設計與監理不屬于同體監理范疇。理論上進(jìn)，由于設計單位對設計圖紙的完全了解，由設計單位來(lái)組織施工的監理工作，可以簡(jiǎn)化手續，降低工作強度。由于監理與設計同出一家，所以當工程建設過(guò)程中發(fā)現設計上的紕漏或者有更好的建議時(shí)，一方面監理方會(huì )更積極的提出反饋，另一方面設計方也會(huì )積極接受。

　　由于國內目前的有關(guān)法令法規只規定工程項目建設一定要聘請監理，卻沒(méi)有明文規定實(shí)行全方位的項目管理，致使很多工程項目中的監理只能負責質(zhì)量監督的工作，而其他有關(guān)項目目標的控制工作卻無(wú)人具體負責。而實(shí)踐證明，工程項目的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制三方往往是互相制約的，所以任何一部分工作出現問(wèn)題都會(huì )帶來(lái)其他部分的問(wèn)題，而工程項目的問(wèn)題最后總是容易集中體現在工程質(zhì)量上，這就給人一種錯覺(jué)，認為工程質(zhì)量要繼續加強控制，與此同時(shí)卻繼續忽視其他幾個(gè)方面。像去年國內連續曝光的幾起惡性工程質(zhì)量事故，其最根本病因都不單單是施工質(zhì)量控制，而是其他管理上的問(wèn)題。工程項目管理各方面工作之間的互動(dòng)關(guān)系要求在工程建設中一定要有對整個(gè)項目做整體控制的單位。國內推行監理的初衷就是希望他能做這一方面的工作，現在從理論到實(shí)踐監理單位都在向這個(gè)方向靠近。

　　3、對現狀的原因剖析

　　造成目前這種現狀的原因，筆者認為有以下幾點(diǎn)：

　　3.1計劃經(jīng)濟的“后遺癥”

　　國內很多業(yè)主是國有企業(yè)，由于國有企業(yè)的負責人還不能責權分開(kāi)，業(yè)主代表的身份有模糊性，很多時(shí)候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主，也就是說(shuō)其行為不一定是完全代表國家的利益，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為第一驅動(dòng)。

　　所以在投資控制與進(jìn)度控制上往往加入太多的非理性因素，進(jìn)而影響質(zhì)量。特別在投資控制上，很多業(yè)主認識到投資是至關(guān)重要的，往往不太樂(lè )意把投資控制的責任交付給監理單位。當然，這其中也有監理本身的原因，本文將在下面進(jìn)一步闡述。

　　3.2監理理論有待進(jìn)一步完善

　　目前國內在引進(jìn)西方發(fā)達國家項目管理理論方面作了大量的工作，如前段時(shí)間學(xué)術(shù)界對國內外的建設管理制度作了大量的引進(jìn)與比較工作。而我國自20世紀80年代以來(lái)也在發(fā)展與此相關(guān)的理論。但總體來(lái)說(shuō)，從事這一方面研究的人在絕對數量上是不夠的，而全國高校里開(kāi)設這一門(mén)課的大學(xué)也只是屈指可數。即使不同的國家建設管理制度與工程咨詢(xún)制度都是大不一樣的，所以如何才能把國外最適合我國情況的理論與體系引入，以及如何才能正確的吸收，決不是短時(shí)間內可以完成的。

　　3.3監理人員本身的素質(zhì)原因

　　我國自1988年開(kāi)始推行監理制以來(lái)，監理行業(yè)便蓬勃發(fā)展起來(lái)，如在上海目前便有四百多家監理公司與工程咨詢(xún)公司。特別是自從建設部明文規定建設工程必須做到百分之百的聘請監理的規定以來(lái)，監理這一行業(yè)的重要性日益突出。國際上通行的看法是“看一個(gè)國家建筑業(yè)的水平主要是看它的工程咨詢(xún)業(yè)的整體水平”。工程咨詢(xún)業(yè)分為兩部分：技術(shù)咨詢(xún)與管理咨詢(xún)。監理屬于管理咨詢(xún)，所以監理的水平也是我國建筑業(yè)水平的一種體現。從理論上講，作為監理應該熟練精通投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調的任務(wù)�？墒菄鴥却蟛糠直O理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉過(guò)來(lái)的，他們有著(zhù)豐富的施工經(jīng)驗，熟悉每一道工序，他們做質(zhì)量控制可以做得很好，但是對于其他幾部分的目標控制工作則不是很熟。所以在工作時(shí)往往不自覺(jué)的就把工作重點(diǎn)單單放在質(zhì)量監督上，加上業(yè)主方的認識不足，國內的監理很多都演變?yōu)槭┕べ|(zhì)量監理的代名詞。國際上的慣例是“誰(shuí)施工，誰(shuí)負責”。監理可以對施工質(zhì)量進(jìn)行監督，但是一般只要能做到整體控制就可以了，不一定要負責到太細致入微的工序。然而，國內推行監理制這么多年以來(lái)形成的影響不是那么容易消除的。

　　4、工程項目管理組織模式的優(yōu)化

　　結合以上情況，本文以目前采用最多的總分包或者叫設計/施工總承包為組織基礎，提出一種工程項目管理的組織結構圖以供商討，如圖1所示。

　　此結構圖與目前國內流行的做法最大的區別在于：

　�。�1）監理單位不是與業(yè)主而是與設計單位簽訂合同，設計單位負責挑選監理單位與派駐建筑師代表。以往業(yè)主與監理這一合同關(guān)系轉化為設計與監理的合同關(guān)系。

　�。�2）由業(yè)主另聘咨詢(xún)顧問(wèn)單位或項目管理公司與設計單位協(xié)調工作。從圖上看，設計單位地位比以前更加突出，這符合國際上流行的并且行之有效的做法。

　�。�3）各個(gè)單位的工作性質(zhì)與工作內容有所改變。首先看咨詢(xún)顧問(wèn)單位，在現在流行的工程項目組織結構圖中與其相像的是設計監理，但是設計監理只負責設計階段的監理工作，而圖中的咨詢(xún)顧問(wèn)單位則要負責全過(guò)程的項目控制工作，以保持項目管理工作的連續性。再看圖中的監理單位，其工作內容明文規定為施工質(zhì)量監督管理，這與現在大部分監理單位的實(shí)際工作內容一致。然后看設計單位，與現在通常做法不同的是設計單位增加了兩個(gè)工作內容，派駐建筑師代表與挑選施工監理單位。因為設計單位屬于知識密集型單位，讓設計單位負起更大的作用實(shí)際上是社會(huì )效率的提高。

　　對于工程項目總承包模式而言，依據相同的思路，只要在圖1中加一個(gè)項目總承包單位，再把與咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)行協(xié)調工作的單位改成項目總承包單位就行了。

　　5、結束語(yǔ)

　　總的來(lái)講，本文把工程項目咨詢(xún)任務(wù)作了一定的調整，把其工作分成了兩個(gè)層次，上層作項目整體策劃和項目控制，另一層作純粹的施工質(zhì)量監理。這樣可以避免部分目標控制的工作虛置無(wú)人的局面，提高了設計單位的重要性，其目的在于與國際慣例接軌。另外，又特地把施工監理突出以更好的結合國內實(shí)際情況。從而，提高了項目管理組織運行的效率，進(jìn)而使得工程項目管理的最終目標得以較好的實(shí)現。