摘要：確定項目范圍是項目起始階段的戰略工作之一，項目精益管理的戰略思想是杜絕無(wú)價(jià)值活動(dòng)。項目范圍管理的精益原則是JIT原則、系統化原則、無(wú)縫化原則、專(zhuān)注于項目的使命、簡(jiǎn)化和變“成批移動(dòng)”為“單件流動(dòng)”。

　　關(guān)鍵詞：精益；項目；原則；精益戰略思想

　　項目范圍是指為了成功達到項目的目標，項目所規定要做的事項。確定項目范圍就是定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標和項目可交付成果，即為項目界定一個(gè)界限，劃定哪些事項是屬于項目應該做的，而哪些事項是不應該包括在項目之內的。確定項目范圍是項目起始階段的戰略工作之一。

　　一、項目范圍的涵義

　　在項目中，“范圍”（Scope）一詞的涵義有如下兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品規范，即一個(gè)產(chǎn)品或一項服務(wù)應該包含哪些特征和功能。以及這些特征和功能具體是怎樣的。二是工作范圍，即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作；簡(jiǎn)單地說(shuō)就是項目做什么，如何做，才能交付該產(chǎn)品。產(chǎn)品規范就是對產(chǎn)品要求的度量，工作范圍在一定程度上是產(chǎn)生項目計劃的基礎。項目的產(chǎn)品規范和工作范圍應高度一致，以保證項目最終能夠交付滿(mǎn)足特定要求的產(chǎn)品。工作范圍以產(chǎn)品范圍為基礎，工作范圍的確定是一個(gè)由一般到具體、層層深入的過(guò)程。產(chǎn)品本身包含一系列要素，有其各自的組成部分，每個(gè)組成部分又有其各自獨立的范圍，即使一個(gè)項目只是一個(gè)單一產(chǎn)品也不例外。例如，一個(gè)新的電話(huà)系統可能包含四個(gè)組成部分—— 硬件、軟件、培訓及安裝施工，其中，硬件和軟件是具體產(chǎn)品，培訓和安裝施工則是服務(wù)，具體產(chǎn)品和服務(wù)形成了新的電話(huà)系統這一產(chǎn)品的整體。如果項目是為顧客開(kāi)發(fā)一個(gè)新的電話(huà)系統，要確定這個(gè)項目的工作范圍，首先就要確定這個(gè)新的電話(huà)系統應具備哪些功能，然后具體定義系統的各組成部分的功能和服務(wù)要求，然后明確項目需要做些什么工作才能達到這些功能和特征。確定了項目范圍也就定義了項目的工作邊界，明確了項目的目標和主要的項目可交付成果。項目的可交付成果往往又被劃分為較小的、更易管理的不同組成部分。

　　確定項目范圍，其結果需要編寫(xiě)正式的項目范圍說(shuō)明書(shū)，并以此作為將來(lái)項目決策的基礎。有些項目管理教科書(shū)或項目管理手冊中，把確定項目目標與確定項目范圍結合起來(lái)形成一個(gè)文件，叫做項目參考條款（Term of Reference，T.O.R）。項目參考條款包括項目目標、定義項目所應交付的產(chǎn)品（包括中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品）、項目的基本內容等。隨著(zhù)項目的進(jìn)展，這份文件可能需要修改或細化，以反映這些界限的變化。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　范圍說(shuō)明書(shū)應該包括三個(gè)方面的內容：

　　（1）項目的合理性說(shuō)明：解釋為什么要進(jìn)行這一項目。

　　（2）項目目標。

　　（3）項目可交付成果。

　　二、確定項目范圍的作用

　　確定項目范圍對項目管理來(lái)說(shuō)有三個(gè)方面的作用：一是可提高項目費用、項目時(shí)間和項目資源估算的準確性，二是提供了進(jìn)度衡量和控制的基準。三是有助于清楚地分派責任。

　　1.可提高項目費用、時(shí)間和資源估算的準確性。項目的工作邊界定義清楚了，項目的具體工作內容明確了，這就為準確估算項目所需的費用、時(shí)間、資源打下了基礎。如果項目的具體工作內容不明確，項目的費用、時(shí)間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素大大增加，項目面臨極大的風(fēng)險。

　　2.提供了項目進(jìn)度衡量和控制的基準。項目計劃是項目組織根據項目目標的規定，對項目實(shí)施工作進(jìn)行的各項活動(dòng)的具體安排。要做好計劃，就要明確有哪些具體的工作，應達到什么要求，也就是要確定項目范圍�？梢哉f(shuō)項目范圍是項目計劃的基礎，項目范圍確定了，就為項目進(jìn)度衡量和控制提供了基準。

　　3.有助于清楚地分派責任。項目任務(wù)的分派需要明確項目包括那些具體的內容，具體有哪些要求，完成的產(chǎn)品應達到什么水準等內容，也就要明確項目范圍。項目范圍的確定即確定了項目的具體工作任務(wù)，這為清楚地分派任務(wù)提供了必要的條件。

　　本文轉自項目管理者聯(lián)盟正確地確定項目范圍對項目成功非常重要，如果項目的范圍確定得不好，有可能造成最終項目費用的提高，因為項目范圍確定得不好會(huì )導致意外的變更，從而打斷項目的實(shí)施節奏，造成返工，延長(cháng)項目完成時(shí)間，降低勞動(dòng)生產(chǎn)率，影響項目組成員的干勁。

　　三、項目范圍管理

　　項目范圍的管理也就是對項目應該包括什么和不應該包括什么進(jìn)行定義和控制。項目范圍管理按照項目范圍管理的過(guò)程包括啟動(dòng)、范圍計劃、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍變更控制等內容。

　　啟動(dòng)就是正式承認一個(gè)新項目的存在或一個(gè)已有項目進(jìn)入下一個(gè)階段的過(guò)程。在某些組織中，一個(gè)項目只有在可行性研究或初步計劃完成之后才能正式啟動(dòng)。項目一般是由于市場(chǎng)需要、經(jīng)營(yíng)需要、顧客需求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個(gè)或多個(gè)需要而啟動(dòng)的。

　　范圍計劃的核心工作是編寫(xiě)正式的項目范圍說(shuō)明書(shū)和范圍管理計劃。一份正式的范圍說(shuō)明書(shū)對于項目及其子項目都是必要的。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　范圍定義就是把項目的主要可交付成果（如范圍說(shuō)明書(shū)中所定義的）劃分為較小的、更易管理的單位。范圍定義的工具主要是工作分解結構樣板。工作分解結構樣板。工作分解結構（work breakdown structure，WBS）是由項目各部分構成的面向成果的“樹(shù)”，讀“樹(shù)”定義并組成了項目的全部范圍。一個(gè)組織過(guò)去所實(shí)施的項目的工作分解結構常�？梢宰鳛樾马椖康墓ぷ鞣纸饨Y構的樣板。雖然每個(gè)項目都是獨一無(wú)二的，但仍有許多項目彼此之間都存在著(zhù)某種程度的相似之處。許多應用領(lǐng)域都有標準的或半標準的工作分解結構可以用作樣板。

　　范圍核實(shí)是項目的利益相關(guān)者，如項目發(fā)起人、客戶(hù)等，對項目范圍進(jìn)行最終確認和接受的過(guò)程。核實(shí)過(guò)程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結果以確保一切都正確無(wú)誤并令人滿(mǎn)意地完成了。如果項目被提前終止，范圍核實(shí)過(guò)程應確定項目完成的層次和程度，并將其形成文件。

　　范圍變更控制即對項目范圍的變化進(jìn)行控制。范圍變更控制的工作內容主要有：

　　①對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；

　　②判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；

　　③當實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對變化進(jìn)行管理。范圍變更控制必須與其他控制過(guò)程，如時(shí)間控制、成本控制、質(zhì)量控制等結合起來(lái)。

　　四、項目范圍管理的精益原則

　　1.項目精益管理的戰略思想。項目精益管理的戰略思想是：杜絕負價(jià)值活動(dòng)。負價(jià)值活動(dòng)是指消耗了資源而不創(chuàng )造價(jià)值的一切人類(lèi)活動(dòng)。項目作為實(shí)現上級目標的具體手段，其本質(zhì)目的是為實(shí)現上級目標的實(shí)現貢獻價(jià)值，項目追求的最高目標是“創(chuàng )造價(jià)值的最大化”，一般通過(guò)從兩個(gè)方向——提高項目產(chǎn)出功能和降低成本——來(lái)實(shí)現，由于項目的產(chǎn)出的剛性較強，因此其最高目標主要是通過(guò)降低成本來(lái)實(shí)現的。由于項目的單次活動(dòng)特點(diǎn)以及項目治理主體和管理主體的分離，在項目活動(dòng)中存在大量的無(wú)價(jià)值活動(dòng)，這些無(wú)價(jià)值活動(dòng)加大了項目的成本，降低了項目的價(jià)值。

　　2.項目中負價(jià)值活動(dòng)的表現。項目中存在著(zhù)難以數計的各種各樣的負價(jià)值活動(dòng)，歸納為以下7種：過(guò)多功能的負價(jià)值活動(dòng)、功能欠缺的負價(jià)值活動(dòng)，等待的負價(jià)值活動(dòng)、搬運的負價(jià)值活動(dòng)、存貨的負價(jià)值活動(dòng)、施工產(chǎn)生不合格品的負價(jià)值活動(dòng)、施工過(guò)程的負價(jià)值活動(dòng)。過(guò)多功能就是項目的產(chǎn)出品提供了過(guò)多的功能，比如北京奧運項目——主體育場(chǎng)的屋頂的設計，其可敞開(kāi)和閉合功能就屬于過(guò)多功能。過(guò)多功能的提供就是負價(jià)值活動(dòng)，需要杜絕。

　　功能欠缺的負價(jià)值活動(dòng)就是由于項目的設計缺陷而造成項目沒(méi)能很好的完成項目的使命。比如某地建設一條快速路——高架橋，但是該橋的一個(gè)出口卻剛好處在十字路口前。當十字路口出現紅燈時(shí)，在高峰時(shí)期，大量汽車(chē)堵塞在橋出口的下坡，大大降低了汽車(chē)的行駛速度，起不到高架橋的快速行駛功能。并且由于出口是一個(gè)下坡，當下雪下雨時(shí)經(jīng)常出現汽車(chē)的追尾。

　　另外在項目中還存在大量的失誤造成等待、無(wú)謂的搬運、過(guò)多的存貨、施工產(chǎn)生不合格品等等負價(jià)值活動(dòng)。

　　3.項目范圍管理的精益原則

　�。�1）JIT原則。JIT是Just InTime的縮寫(xiě)，原意是“恰好及時(shí)”，在精益生產(chǎn)中引申為“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。在項目范圍管理中可引申為項目提供的產(chǎn)品功能剛剛好，項目的工作內容剛剛符合實(shí)現這些功能的需要。

　�。�2）系統化原則。系統化原則就是項目產(chǎn)品的功能和工作要形成系統性的結構，這些功能和工作的有機聯(lián)系可實(shí)現項目的系統性目標。

　�。�3）無(wú)縫化原則。無(wú)縫化原則就是指項目范圍的管理部門(mén)和部門(mén)之間、工作任務(wù)和工作任務(wù)之間、前一階段的工作和后一階段的工作之間應是連貫和一體的結合。

　�。�4）專(zhuān)注于項目的使命。項目的范圍管理一定要專(zhuān)注于項目的使命。只有與項目使命一致的功能才是有價(jià)值的。設計出工程師自已喜歡但與項目使命不一致的功能就是負價(jià)值活動(dòng)。在施工過(guò)程中工作人員的一個(gè)動(dòng)作若不能為項目帶來(lái)價(jià)值就是負價(jià)值活動(dòng)。從設計、材料采購、工程施工的所有活動(dòng)必須將焦點(diǎn)放在項目的使命上。

　�。�5）簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)化就是在項目范圍管理中盡量使工作變得簡(jiǎn)單、容易。簡(jiǎn)化是項目成功的關(guān)鍵，項目設計得硬易于施工、安裝及維修，例如供貨商按照看板準確及時(shí)的提供材料，所以不需要訂購單；材料存放在使用點(diǎn)，因此不需要領(lǐng)料單。

　�。�6）變“成批移動(dòng)”為“單件流動(dòng)”。成批移動(dòng)就是物料成批的移動(dòng)，單件流動(dòng)就是物料一件一件的按照工藝流程經(jīng)過(guò)各工作地進(jìn)行。成批移動(dòng)是工業(yè)社會(huì )的特征，隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、經(jīng)濟的發(fā)展，在信息化社會(huì )的今天，單件移動(dòng)將大大降低項目的負價(jià)值活動(dòng)。