一個(gè)建設項目從概念的形成、立項申請、進(jìn)行可行性研究分析、項目評估決策、市場(chǎng)定位、設計、項目的前期準備工作、開(kāi)工準備、機電設備和主要材料的選型及采購、工程項目的組織實(shí)施、計劃的制定、工期質(zhì)量和投資控制、直到竣工驗收、交付使用，經(jīng)歷了很多不可缺少的工作環(huán)節。其中任何一個(gè)環(huán)節的成功與否都直接影響工程項目的成敗，而工程項目的管理實(shí)際是貫穿了工程項目的形成全過(guò)程，其管理對象是具體的建設項目，而管理的范圍是項目的形成全過(guò)程，這與施工管理有所不同。施工管理的對象雖然也是建設項目，但管理的范圍僅僅是施工階段。

　　相關(guān)關(guān)鍵詞：可行性研究分析  成本管理  投資控制

　　建設項目一般都有一個(gè)比較明確的目標，但下列目標是共同的：即有效的利用有限的資金和投資，用盡可能少的費用、盡可能快的速度和優(yōu)良的工程質(zhì)量建成工程項目，使其實(shí)現預定的功能交付使用，并取得預定的經(jīng)濟效益。實(shí)際上也可以簡(jiǎn)單的認為工程項目管理就是限制工期、質(zhì)量標準、投資額度。管理的一次性特征、明確的建設目標和既定的使用功能以及需實(shí)現的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益等共同組成了對建設項目的約束條件，使工程項目的管理限定在這些約束條件下進(jìn)行，也就使工程項目的管理相對于其它領(lǐng)域的管理來(lái)說(shuō)，復雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的要求更高。

　　工程項目管理的工作內容很多，但具體的講主要有以下五個(gè)方面的職能。

　　一、計劃職能。

　　將工程項目的預期目標進(jìn)行籌劃安排，對工程項目的全過(guò)程、全部目標和全部活動(dòng)統統納入計劃的軌道，用一個(gè)動(dòng)態(tài)的可分解的計劃系統來(lái)協(xié)調控制整個(gè)項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的工期內以較低的造價(jià)高質(zhì)量地協(xié)調有序地達到預期目標，因此講工程項目的計劃是龍頭，具有頭等重要的作用，同時(shí)計劃也是管理。

　　1、通過(guò)收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進(jìn)行、有沒(méi)有可能進(jìn)行、如何進(jìn)行、以及可能達到的目標等一系列決策依據，因此計劃過(guò)程實(shí)際上也是一個(gè)決策過(guò)程。

　　工程項目的計劃可按需要編制代表發(fā)展商意愿的切實(shí)可行的總指導性控制計劃，并在此基礎上衍生出（分解出）如下若干分計劃，由相應的職能部門(mén)分頭去執行。

　　1）工程項目前期工作計劃

　　2）拆遷安置計劃

　　3）設計工作安排計劃

　　4）工程項目招投標計劃

　　5）施工作業(yè)計劃

　　6）機電設備及主要材料采購供應計劃

　　7）建設資金使用計劃

　　8）竣工驗收安排計劃

　　2、工程項目的各項工作的開(kāi)展都是以計劃為依據，使項目實(shí)施各階段、各環(huán)節都做到有法可依、有據可查、有章可循，以此來(lái)協(xié)調工程項目的各項活動(dòng)，因此工程項目計劃是工程項目實(shí)施的指導性文件。

　　3、計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，并在實(shí)施過(guò)程中可以及時(shí)地對各階段各環(huán)節的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，以達到質(zhì)量?jì)?yōu)良、工期和造價(jià)合理的理想目標，因此工程項目計劃是實(shí)現工程項目目標的一種必要的手段。

　　不難想像，沒(méi)有計劃的管理，那種想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在預期內實(shí)現預定的目標將是一句空話(huà)。

　　二、協(xié)調職能。

　　對工程項目的不同階段、不同環(huán)節，與之有關(guān)的不同部門(mén)、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理的最薄弱的地方，須要有效的溝通和協(xié)調，而各種協(xié)調之中，人與人之間的協(xié)調又最為重要。協(xié)調職能使不同的階段、不同環(huán)節、不同部門(mén)、不同層次之間通過(guò)統一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時(shí)通過(guò)協(xié)調使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價(jià)之間的關(guān)系，時(shí)間、空間和資源利用之間的關(guān)系也得到了充分統一，所有這些對于復雜的工程項目管理來(lái)說(shuō)無(wú)疑是非常重要的工作。

　　三、組織職能。

　　在熟悉工程項目形成過(guò)程及發(fā)展規律的基礎上，通過(guò)部門(mén)分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節各層次都有管理者分工負責，形成一個(gè)具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實(shí)現。這里特別強調的是可以充分調動(dòng)起每個(gè)管理者的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮每個(gè)管理者的工作能力和長(cháng)處，以每個(gè)管理者的完美的工作質(zhì)量換取工程項目的各項目標的全面實(shí)現。

　　四、控制職能。

　　工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執行、各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹執行，以及實(shí)施中的反饋和決策來(lái)實(shí)現的。

　　1、合同管理：通過(guò)與承包人或供應商簽訂合同的形式，將工程項目的任務(wù)和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關(guān)條款為工程項目的部分任務(wù)和目標服務(wù)，合同的有關(guān)條款就是一種控制和約束手段，同時(shí)也是體現合同雙方利益的依據。

　　2、招投標管理：招投標工作是通過(guò)公開(kāi)招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程項目的任務(wù)分解后，給予資質(zhì)符合要求并能承諾各項指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類(lèi)后給予符合技術(shù)要求、價(jià)格合理、售后服務(wù)好的供應商負責供應。招投標管理工作實(shí)際是目標分解的過(guò)程，也是合同管理環(huán)節前的必要的一種手段和準備工作。招投標管理工作認真與否，將直接影響到機電設備及主要材料的供貨質(zhì)量、供貨時(shí)間、建筑安裝工程的施工質(zhì)量、工期和工程造價(jià)等指標的實(shí)現。

　　3、工程技術(shù)管理，是工程項目能否全面地實(shí)現各項目標的非常關(guān)鍵的工作，它主要包括下列內容：

　　1）技術(shù)準備階段：如設計任務(wù)的委托，施工圖紙的審查、設計交底、編制和審批施工組織設計及重大技術(shù)問(wèn)題的技術(shù)交底等。

　　2）工程項目實(shí)施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術(shù)方案和措施（包括季節性施工的技術(shù)措施）的審定，材料及半成品的技術(shù)檢驗，技術(shù)問(wèn)題的處理，規范、規程和工藝標準的貫徹實(shí)施等。

　　3）技術(shù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)：如科學(xué)研究，技術(shù)改造，技術(shù)革新，新技術(shù)、新材料、新工藝的推廣使用及技術(shù)培訓等。

　　4）其它方面的技術(shù)工作：如技術(shù)裝備，技術(shù)文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術(shù)責任制的落實(shí)等。

　　所有這些工作的認真開(kāi)展都將有助于不斷提高技術(shù)管理人員的技術(shù)管理水平，有助于工程項目按正常規律形成，保證工程項目施工秩序，可充分發(fā)揮工程管理中人員、材料、設備的潛力，確保工程項目各項技術(shù)指標的實(shí)現。

　　4、施工質(zhì)量管理，是工程項目的最終質(zhì)量能否滿(mǎn)足預定質(zhì)量目標的重要工作，它主要包括下列工作：

　　1）對有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對設計單位、監理單位和施工單位的資質(zhì)審查，施工隊伍的素質(zhì)以及質(zhì)量保證體系的認定，機電設備和主要建筑材料供應商的資質(zhì)審查等。

　　2）質(zhì)量檢查，包括施工過(guò)程中的施工質(zhì)量及安裝質(zhì)量的檢查，是否按工藝標準、操作規程和規范施工，是否按設計圖紙要求或洽商變更要求施工，工序銜接是否合理，是否會(huì )有隱患，進(jìn)場(chǎng)原材料、成品、半成品、機電設備等的質(zhì)量檢查等。通過(guò)質(zhì)量檢查，符合要求的可進(jìn)行下道工序，不符合要求的限期糾正。

　　3）進(jìn)行工程質(zhì)量的評定，按建設工種質(zhì)量檢驗評定標準的要求進(jìn)行分項工程、分部工程和最終單位工程的質(zhì)量評定，評出質(zhì)量等級，發(fā)現主要存在的質(zhì)量問(wèn)題，采取相應的整改措施使工程質(zhì)量滿(mǎn)足使用功能的要求。

　　4）建立質(zhì)量管理制度，如原材料、成品、半成品、預制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交接檢制度，按質(zhì)量管理層次實(shí)行分級驗收制度，第三方認證制度以及質(zhì)量事故處理辦法等。

　　5、工程項目的成本管理，是工程項目實(shí)施過(guò)程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統地進(jìn)行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作，其主要工作內容如下：

　　1）成本目標的分解，落實(shí)成本目標的控制者，明確工程項目的管理者對項目成本的職能分工。

　　2）編制成本控制計劃，以施工預算和項目預算成本同實(shí)際成本進(jìn)行比較分析，使實(shí)際成本控制在預算成本之內。

　　3）采取技術(shù)措施控制項目成本，主要從確定最佳施工方案、采取能降低成本的技術(shù)措施、提高交付使用率等方面著(zhù)手進(jìn)行。

　　4）實(shí)行計劃與資金的動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)了解和掌握實(shí)際成本和計劃之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，適時(shí)的調整計劃調整決策，使資金使用更加合理。

　　5）認真審核組成工程成本的每一筆款項的支付，審核其內容是否為支付范圍、數額是否計算正確、是否留有余地，支付時(shí)間是否合適、支付對象是否為合同當事方等。

　　6）盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮和決策的失誤，將設計圖中的問(wèn)題提前發(fā)現并在施工前解決，平時(shí)多積累相關(guān)的原始資料，如往來(lái)文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質(zhì)量隱患記錄、整改通知、人員配備和組織情況、政府的有關(guān)文件和法規等，所有這些都可作為索賠事件一旦發(fā)生時(shí)的依據。

　　7）合理組織施工、提高施工質(zhì)量、加快工期、減少質(zhì)量事故的發(fā)生、減少返工和安全生產(chǎn)、文明施工等均可從另一個(gè)側面相對的降低項目成本。

　　五、監督職能。

　　監督的主要依據是工程項目的合同、計劃、規章制度、規范、規程和各種質(zhì)量標準、工作標準等，一般可以通過(guò)下列手段實(shí)施對工程項目的監督，有效的監督是實(shí)現工程項目各項目標的重要手段。

　　1.政府的監督。由建設單位在開(kāi)工前向當地建設工程質(zhì)量監督站辦理委托監督手續后，監督站將對工程項目進(jìn)展的各個(gè)主要階段實(shí)行監督檢查，核定工程質(zhì)量，督促與工程項目有關(guān)的設計、業(yè)主、監理和施工各方按質(zhì)量管理條例的要求，負責落實(shí)各自的質(zhì)量責任，同時(shí)也對維護建筑市場(chǎng)的秩序起到了重要的作用。

　　2.充分發(fā)揮監理的作用。監理制度的推行，對于規范建筑市場(chǎng)、加強質(zhì)量監督和站在第三方的公正立場(chǎng)維護建設單位和施工單位的合法權益、積極協(xié)調與工程項目有關(guān)各方的關(guān)系等方面都起到了積極作用。承擔工程項目的監理公司一般經(jīng)投標接受監理服務(wù)后，向該工程項目派出一個(gè)以總監理工程師為首的、配備與工程項目相適應的一套監理工程師班子組成監理組，根據發(fā)展商的委托參與工程項目的設計監理或工程監理，對工程項目實(shí)施通常所說(shuō)的 三控二管一協(xié)調 .通過(guò)監理的專(zhuān)業(yè)手段對工程項目的工期、質(zhì)量和投資進(jìn)行有效的控制，同時(shí)配合業(yè)主進(jìn)行信息和合同的管理，對工程項目有關(guān)各方有效地進(jìn)行組織和協(xié)調，使工程項目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤，對實(shí)現工程項目的各項目標起到了非常重要的作用。

　　3.工程項目的各級管理人員通過(guò)日常的巡視、檢查以及反映工程進(jìn)度情況的會(huì )議、會(huì )議紀要、報表、報告、往來(lái)文件等信息來(lái)分析和發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正錯誤，解決問(wèn)題，及時(shí)糾正偏離目標的現象，及時(shí)為施工單位提供或創(chuàng )造必要的施工條件，使工程項目永遠保持正常的秩序，健康地發(fā)展。

　　工程項目的形成過(guò)程都有其自身的規律，其每個(gè)階段在整個(gè)過(guò)程中所處的位置以及輕重緩急也都是有規律的，只要掌握了其中的規律，在此基礎上再安排我們工程項目的管理工作，則會(huì )取得事半功倍的效果。下面通過(guò)三個(gè)圖形的分析，簡(jiǎn)要地說(shuō)明工程項目的部分規律，用以指導我們的管理工作。

　　1、施工管理階段即機電設備主要材料的選型、采購供應及工程項目的施工組織和實(shí)施階段，是運作時(shí)間較長(cháng)的階段，約占工程項目全部運作時(shí)間的50－60％，在該階段同時(shí)又是高投入的階段，支出約占工程項目總投資額的60－70％，也是工程項目工期和質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段。

　　2、工程項目可行性研究、評估決策階段及設計階段對工程項目投資的控制影響非常大，因此要求在工程項目的前期認真進(jìn)行投資環(huán)境的分析和市場(chǎng)調查，正確地對工程項目進(jìn)行適合市場(chǎng)需求的定位，實(shí)事求是地確定工程項目的規模、基本配置、檔次標準和確定投資概算，不盲目攀比，在這樣的基礎上委托設計，再結合限額設計，認真把住設計關(guān)，則工程項目的投資將會(huì )得到最大限度的控制。

　　3、施工管理階段的工作量最大，也就是相對于其它幾個(gè)階段投入管理的精力最大，運作時(shí)間也長(cháng)。這是與圖一中反映的運作時(shí)間較長(cháng)又是高投入相一致的。

　　4、工程項目的可行性研究、評估決策階段和設計階段，投入管理的精力雖然不大，但因對投資的影響程度卻遠大于施工管理階段及竣工驗收交用階段，這就要求我們工程項目管理人員必須清醒地認識到，前二個(gè)階段將工作做深做透對工程項目的投資控制將會(huì )起到至關(guān)重要的作用，這是一個(gè)非常有效的工作，工程項目的管理人員應充分利用這一點(diǎn)。

　　5、投資的控制以及合理的挖潛工作，雖然在施工管理階段和竣工驗收交用階段的作用不是很明顯，但畢竟還有潛可挖，要求投資控制工作始終不能放松，從而最大限度地發(fā)揮出工程項目的經(jīng)濟效益。

　　由于工程項目個(gè)體特性非常強，從所處的地理環(huán)境、風(fēng)格、功能、用途、建設標準、基本配置到使用對象等方面基本上各不相同；工程項目所涉及的專(zhuān)業(yè)眾多，成千上萬(wàn)種不同規格型號的建筑材料、機電設備及巨額的投資須分期分批地按設計要求和自身的規律投入，非常復雜的工藝要求和工序合理銜接等環(huán)節眾多，同時(shí)工程項目的形成還需要很多單位、部門(mén)、人員的共同參與和密切配合，此外還需考慮工程項目的各項預期目標的實(shí)現，建設資金的運作籌集和平衡，后期的項目推廣宣傳、營(yíng)銷(xiāo)等工作，可以說(shuō)工程項目從開(kāi)始的概念形成到最終的交用，中間的每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節都是龐大復雜系統中不可缺少的一部分，而且來(lái)不得半點(diǎn)馬虎。所有這些無(wú)不給工程項目管理增添很大的困難，這就一方面要求工程項目的發(fā)展商必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的工程項目管理制度，有一個(gè)強有力的組織協(xié)調和指揮體系，而且還要求該體系中每個(gè)職能部門(mén)的高效率、高質(zhì)量的工作，落實(shí)到每個(gè)工程項目管理人員身上的是對各自所負工作高度的責任心，高超的處理各類(lèi)問(wèn)題的能力和創(chuàng )造力，以及團隊的協(xié)作精神等。具備這些條件后，任何復雜的工程項目都將能順利地建成，工程項目的各項目標都能順利地實(shí)現。