隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的進(jìn)一步深入，施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)競爭也越來(lái)越激烈。作為施工企業(yè)要在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，不僅要有經(jīng)營(yíng)管理之道，而且必須要有足夠的資金做保障。資金是企業(yè)賴(lài)以生存的血液，是企業(yè)真正實(shí)現自負盈虧，參與市場(chǎng)競爭的前提條件。因此，不僅要重視企業(yè)的贏(yíng)利能力，更要重視合理地使用資金，通過(guò)財務(wù)管理的各種措施來(lái)提高資金的使用效益，確保資金的良性循環(huán)。

　　一、施工企業(yè)資金緊張形成的原因

　　近年來(lái)，隨著(zhù)國家基礎建設投資的加大，施工企業(yè)施工任務(wù)相對飽滿(mǎn)，雖然發(fā)展迅速，產(chǎn)值不斷遞增，但資金周轉不暢，經(jīng)濟效益不佳仍是許多施工企業(yè)目前面臨的困難。資金緊張形成的原因很復雜，本文從以下幾個(gè)方面來(lái)闡述：

　�。ㄒ唬┙ㄖ�市場(chǎng)競爭激烈，競標壓價(jià)，行業(yè)利潤率偏低。目前，由于建筑市場(chǎng)僧多粥少，為了達到中標目的，許多施工企業(yè)紛紛競相壓價(jià)，有些投標報價(jià)低于工程預算甚至低于成本價(jià)；由于低價(jià)中標，使企業(yè)獲得利潤的空間越來(lái)越小，造成施工企業(yè)的行業(yè)利潤率較低，加劇了資金緊張的程度。再加上施工企業(yè)中標后，需預先支付一定比例的投標保函押金，而且占用時(shí)間較長(cháng)，一般要等工程竣工驗交一年后才能收回；另外，業(yè)主還要按工程總價(jià)的5～10％扣質(zhì)量保證金等原因，使施工企業(yè)往往有大量的資金游離在外，長(cháng)期不能參與企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉，造成流動(dòng)資金緊缺。

　�。ǘ�）應收賬款數額較大，周轉時(shí)間長(cháng)。目前，施工企業(yè)一部分工程款總是以應收賬款的形式在資產(chǎn)負債表中反映，并且完成的產(chǎn)值越大，應收賬款數額越大，再加上部分業(yè)主因資金不到位等原因，致使無(wú)法按期支付工程款，使施工企業(yè)的應收賬款更是有增無(wú)減。由于施工企業(yè)本身特點(diǎn)，工程結束后對遺留的債權，一般都由原施工項目管理人員去催收，而項目人員流動(dòng)性較大，施工企業(yè)若再不重視此項工作，沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)機構，沒(méi)有指定專(zhuān)人負責，時(shí)間一長(cháng)，很容易變成壞賬、呆賬無(wú)法收回，嚴重影響了流動(dòng)資金的正常運轉。

　�。ㄈ�）固定資產(chǎn)投資盲目，造成資金流失。有些施工企業(yè)一味追求社會(huì )效益，不考慮企業(yè)的規模和承受力，沒(méi)有有效調度和使用企業(yè)的現有資源，只要攬到新工程，就貸款購置新設備，工程下來(lái)沒(méi)活干就造成設備閑置浪費，同樣把“活”錢(qián)變成了“死”錢(qián)，超越了企業(yè)資金的承受能力，使企業(yè)背上了沉重包袱。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，造成虧損，流動(dòng)資金被不斷吞噬。施工企業(yè)傳統的粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式依然存在，有些項目上馬之前，沒(méi)有科學(xué)的組織施工管理，核算體制不健全，部分領(lǐng)導素質(zhì)偏低，決策失誤，使本應按計劃正常進(jìn)行的施工，一拖再拖，導致間接費用支出增大，直接影響了預定成本計劃。在管理上還存在著(zhù)事前開(kāi)支無(wú)計劃，事中無(wú)控制，事后無(wú)考評，企業(yè)領(lǐng)導決策的隨意性大，成本管理實(shí)施力度不夠，責任成本管理如同虛設，使項目不但沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng )造貨幣積累，反而需要企業(yè)大量的投入。有的在簽訂外包工程合同前，不進(jìn)行成本預測，造成單位分包工程造價(jià)高于中標價(jià)；有些在選擇施工隊伍上缺乏必要的資質(zhì)考查，領(lǐng)導把關(guān)不嚴，不按財務(wù)規定辦事，亂批條子，造成超撥工程款，最終分包隊伍一走了之，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

　�。ㄎ澹�攤子過(guò)大，多頭開(kāi)戶(hù)，分散了企業(yè)資金。施工企業(yè)的特點(diǎn)是流動(dòng)頻繁，高度分散，有些單位工程項目遍布全國十幾個(gè)省市，開(kāi)立的銀行賬戶(hù)就有近百個(gè)，有的在同一地區施工，也多頭開(kāi)戶(hù)，缺乏統一管理，造成資金嚴重分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調配和使用效率。

　　二、解決資金短缺的具體措施

　�。ㄒ唬┙�立適應現代企業(yè)制度的管理模式，樹(shù)立現代企業(yè)的資金管理意識�，F代企業(yè)管理追求的是效益的最大化或股東權益的最大化，它需要對任務(wù)的執行進(jìn)行全過(guò)程的監控。而傳統的企業(yè)管理只注重結果，忽視投入，形成企業(yè)直接費用支出經(jīng)常超定額，間接費用更是居高不下，最后導致企業(yè)沒(méi)有效益，資金緊張。因此，要適應市場(chǎng)變化的形勢，迅速完成粗放型到集約型管理模式的轉變，提高領(lǐng)導層資金管理的意識，更新理財觀(guān)念，適應市場(chǎng)要求。

　�。ǘ�）強化資金的內部控制與管理。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必須加強對內部資金的管理。在使用上遵循量入為出的原則，年初根據經(jīng)營(yíng)計劃結合實(shí)際編制資金計劃，日常按計劃進(jìn)行控制，要做到：嚴格資金審批，建立“一支筆”的審批制度；嚴格按計劃控制，確保計劃的嚴肅性；建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法制”化轉化，達到制度理財的目標。加強資金使用的檢查與分析，減少資金使用風(fēng)險。

　�。ㄈ�）做好工程預測，減少資金投入。在工程投標中，一是對墊資施工的工程項目要認真地進(jìn)行分析和預測，看墊付的資金究竟能取得多大的收益，能否抵償所支付的利息，盡量杜絕盲目墊資，造成資金緊缺和浪費；二是對投標工程要進(jìn)行成本預測，搞好量本利分析，避免盲目上馬，導致工程虧損，增加資金投入；三是簽訂的合同內容要嚴謹，條款要齊全，執行要有力。外包工程要進(jìn)行價(jià)格測算，不能超出中標單價(jià)，進(jìn)行外包同時(shí)要防止超付工程款，給企業(yè)造成不應有的損失。

　�。ㄋ模┘哟笄迩妨Χ�，防止資金沉淀。施工企業(yè)要加大清欠力度，包括對在建工程和已完工程，確保資金正�；鼗\，要做到：1及時(shí)辦理竣工工程結算，核實(shí)業(yè)主拖欠工程款數額，組織專(zhuān)門(mén)清欠小組，指定專(zhuān)人負責，實(shí)行獎罰兌現；2要防止新的施工工程款拖欠；3必要時(shí)運用法律手段，追回拖欠的應收賬款，減少企業(yè)損失。

　�。ㄎ澹┙�立企業(yè)內部調度結算中心，實(shí)行資金集中統一管理。資金分散不能集中使用，也是資金緊張的一個(gè)主要原因，所以為了發(fā)揮資金的使用效率，加強資金的集中統一管理，把分散的資金集中起來(lái)使用，降低資金成本，提高企業(yè)的效益。施工企業(yè)應結合企業(yè)實(shí)際成立資金調度中心，制定切實(shí)可行的規則和章程，運用經(jīng)濟手段去管理經(jīng)濟，運用資金使用杠桿去管理資金。單位內部的籌集、調配、使用及需要到銀行借貸都必須通過(guò)資金調度中心來(lái)進(jìn)行。成立資金調度中心，應該充分發(fā)揮其職能作用，限制各下屬公司在銀行多頭開(kāi)戶(hù)，該并的要并，該撤的要撤，將有限的資金集中起來(lái)，統一使用，減少中間環(huán)節，提高資金的造血能力。

　　另外，企業(yè)也可以利用各種融資手段，來(lái)緩解資金矛盾，合理使用銀行貸款，但必須確保規模和數量，合理的利用商業(yè)信用使用資金的浮游量等財政手段，暫時(shí)緩解資金壓力。

　　總之，造成企業(yè)資金短缺的原因是多方面的，企業(yè)應從自身抓起，從內控制度管理方面找原因，必須堅持以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，通過(guò)理財的各種策略，來(lái)提高資金的使用效益，建立和不斷完善企業(yè)內部管理制度，加強經(jīng)濟核算，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。