摘 要：如何規范與提高工程項目的管理水平，已成為現代企業(yè)管理制度建設的一個(gè)重要課題。本文擬結合“校校通”工程實(shí)踐，就項目實(shí)施過(guò)程中的管理方法與途徑做簡(jiǎn)單探討。

　　關(guān)鍵詞：校校通工程 項目管理 工程督導 制度建設

　　1、項目背景及特點(diǎn)

　　為加快在中小學(xué)普及信息技術(shù)教育的步伐，教育部2000年推出“校校通”工程。經(jīng)過(guò)激烈的投標競爭，四創(chuàng )公司憑借其雄厚的資金實(shí)力和豐富的系統集成經(jīng)驗，成為安徽“校校通”二期工程兩個(gè)最大的系統集成商之一，合同總額4千多萬(wàn)元。

　　“校校通”工程特點(diǎn)是“時(shí)間緊，任務(wù)量大，施工地點(diǎn)分散，50天內必須高質(zhì)量地完成全省7個(gè)地市176所學(xué)校的網(wǎng)絡(luò )教室建設”。這無(wú)疑對四創(chuàng )公司系統集成部的工程管控能力是一個(gè)嚴峻的挑戰。

　　2、對“校校通”實(shí)施項目管理的方法與途徑

　　項目管理是將各種資源（人、材料、機械、資金、信息、技術(shù)和市場(chǎng)等）應用于項目，以實(shí)現項目的期望目標（時(shí)間、費用、質(zhì)量和信譽(yù)）的一種活動(dòng)。以項目的管理與運作為核心來(lái)重新構建企業(yè)的組織機構，提高企業(yè)管理與運作項目的實(shí)際能力已開(kāi)始成為現代企業(yè)的共識。針對“校校通”工程的特點(diǎn)，系統集成部制定出新的項目管理運作方式。

　　2.1項目組織管理

　　組建一個(gè)高效，有活力的項目經(jīng)理部是項目能否成功運作的基本保證。

　　在與業(yè)主安徽省各地教育局簽訂工程承包合同后，為確保工期、質(zhì)量目標的實(shí)現，兌現對業(yè)主的承諾，系統集成部采取積極的組織形式來(lái)加強對工程的全面管理，以市場(chǎng)化的手段把相關(guān)企業(yè)捆綁在一起，實(shí)現“利益共享、風(fēng)險共擔”。把總承包商的責任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計劃和實(shí)施環(huán)節中，并加強檢查督促，減少因責任轉包而帶來(lái)項目進(jìn)度、質(zhì)量、管理等可視性下降的風(fēng)險。

　　具體做法是：

　　首先，按照項目施工法，組織起精干高效的項目班子，實(shí)現組織機構扁平化。即挑選出技術(shù)過(guò)硬、工程經(jīng)驗豐富的員工擔任項目部團隊成員，同時(shí)明確項目班子各成員的職責，避免責任不清、授權不明。

　　其次，以項目為主體、以合同為紐帶，加強各分包商的相互配合管理。建立一個(gè)嚴密的合同網(wǎng)絡(luò )體系，像“校校通”這樣較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個(gè)嚴密的合同體系來(lái)規范和約束人們的行為和調動(dòng)大家的積極性，避免相互拆臺與扯皮。然而，需要引起注意的是，國際上通行的做法即以合同為中心的工程項目管理理論并不完全適合中國國情。這是因為契約制在中國貫徹不徹底，項目總包方和施工方之間很難做到100％的誠信。因此項目總包方有必要主動(dòng)介入到項目的具體實(shí)施過(guò)程中去。通過(guò)外派那些有經(jīng)驗、懂技術(shù)的項目部成員到現場(chǎng)督導，對各分包施工單位的工程技術(shù)、質(zhì)量實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理與監督，以提高整個(gè)項目的管控能力。

　　我們實(shí)行總部項目主管和向各地市派駐工程督導跟蹤負責的二級管理模式來(lái)保證工程推進(jìn)的總體進(jìn)度及整體協(xié)調性。實(shí)踐證明，這種項目組織結構的確起到了協(xié)調、督促與監督作用：

　　1. 充分發(fā)揮公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各分包商進(jìn)行督促協(xié)調管理，以完成總承包經(jīng)營(yíng)的目標。要求和監督分包商（設備供應商）、各分包施工單位按工程合同、施工圖設計及相關(guān)文件按階段如期完成工程進(jìn)度。

　　2. 根據項目不同階段的需求，調動(dòng)公司人力、物力，確保各控制點(diǎn)和里程碑目標的實(shí)現，為工程如期竣工提供保障條件，充分體現公司的整體實(shí)力。

　　3. 派駐工程督導及時(shí)解決現場(chǎng)中出現的各種施工、技術(shù)問(wèn)題，使問(wèn)題能在下層解決的既在下層解決，無(wú)須無(wú)謂的逐級上報、請示，大大減輕項目本部和項目主管的工作負擔。

　　2.2 進(jìn)度管理

　　進(jìn)度管理，主要是對項目實(shí)施的進(jìn)展程度和為保證進(jìn)度及調控可能出現的偏差而采取的常規防范措施和應急措施的管理。

　　為保障工程的順利實(shí)施，系統集成部以省教育廳所確定的竣工交付日為總工期最終目標，充分考慮人力資源、物資供應和現金流量等其他保證性因素綜合后，將各項工作逐周進(jìn)行分解和安排（WBS），編制出“校校通”整體網(wǎng)絡(luò )施工進(jìn)度計劃，確定出可能影響工程施工的關(guān)鍵線(xiàn)路和關(guān)鍵施工工序，并把此作為施工控制的重點(diǎn)，以實(shí)現“校校通”進(jìn)度目標控制。

　　要搞好項目的進(jìn)度管理，就必須做好以下二點(diǎn)：

　　一是做好諸如施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，材料、設備供貨合同的簽訂等各項工作，并在“校校通”施工中的綜合布線(xiàn)、課桌與電腦設備進(jìn)場(chǎng)、硬軟件安裝等各施工階段（關(guān)鍵節點(diǎn)）制定出詳細的階段性實(shí)施計劃。同時(shí)要求施工方清華同方各地經(jīng)銷(xiāo)商也制定出階段性的二級網(wǎng)絡(luò )計劃，并按天按周定期檢查自己計劃的落實(shí)情況。而項目經(jīng)理部則進(jìn)行總體進(jìn)度協(xié)調控制。貫徹計劃進(jìn)度的具體途徑之一是：定期召開(kāi)項目例會(huì )或不定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，讓相關(guān)負責人了解各個(gè)環(huán)節的進(jìn)展情況和需要解決與配合的問(wèn)題。

　　二是要特別重視對待那些可能會(huì )對工期產(chǎn)生延誤的各種因素，例如人員不穩定和人員缺乏責任心；信息反饋和解決問(wèn)題的渠道不通暢；設備到位不及時(shí)；發(fā)現設備質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)間嚴重滯后，影響安裝、調試和運行；因施工不規范而造成返工或因一些施工材料準備不足而耽誤時(shí)間等等，應努力避免和解決之。

　　通過(guò)上述二點(diǎn)舉措，使“校校通”工程在人為控制而不是任其自然下，有節奏、均衡地進(jìn)行。

　　2.3過(guò)程質(zhì)量管理

　　過(guò)程質(zhì)量管理是指客戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)和項目質(zhì)量保證體系的執行和完善。

　　首先，在項目部團隊制度建設當中和各分包單位及施工方的合同條款里加以明確，使“質(zhì)量第一”成為項目干系人的共同認識。

　　其次，為確保質(zhì)量，統一采購大宗材料（主材）；系統集成部采用競爭機制，優(yōu)勝劣汰，并嚴格按合同和制度實(shí)施獎罰，例如我們就曾對一個(gè)設備分包商進(jìn)行了換貨和退貨處罰。

　　第三，在施工過(guò)程中努力做到“三嚴”：嚴格按圖紙施工，嚴格按規范標準施工，嚴格按科學(xué)程序施工。采取多種防范措施如外派工程督導對施工單位的工程技術(shù)、質(zhì)量實(shí)施監督來(lái)消除質(zhì)量通病，杜絕返工現象的發(fā)生。

　　2.4項目部團隊管理

　　把保證工程按時(shí)竣工通過(guò)驗收，提高上至省教育廳下至省各地教育局和學(xué)校的客戶(hù)滿(mǎn)意度，樹(shù)立起四創(chuàng )電子良好的服務(wù)品牌作為團隊的總體目標。為順利實(shí)現該目標，要建立良好的團隊精神和文化氛圍，促進(jìn)團隊之間協(xié)同合作，減少沖突。為此，我們加強了以下二方面的工作：

　　一方面，建立健全項目管理制度，提高管控能力

　　為保證項目總體目標的順利實(shí)現，項目經(jīng)理部建立健全了一整套行之有效的管理制度，如施工標準與驗收規范、物資采購制度、費用管理制度、資料管理制度、業(yè)績(jì)考核及獎罰制度等來(lái)規范和激勵項目管理人員的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，進(jìn)一步促進(jìn)其項目管理水平和項目控制能力的提高。比如說(shuō)我們可根據（1）所負責區域的進(jìn)度、質(zhì)量；（2）進(jìn)度報告遞交的及時(shí)性及全面性；（3）發(fā)現、解決問(wèn)題的及時(shí)性、徹底性；（4）是否服從項目部主管的統一協(xié)調等幾項操作性較強的考評標準來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核。

　　另一方面，由于外派工程督導承擔著(zhù)對所轄區域工程項目實(shí)施“三控（成本、工期、質(zhì)量），二管（合同、信息），一協(xié)調（組織））”的職責，其項目監控的好壞，將直接影響著(zhù)項目總承包商的信譽(yù)。建立完善的工程督導監督機制，可以有效地防范人為的風(fēng)險和因能力、責任心等誘因造成的損失。工程督導須以上述制度為準則來(lái)規范和約束諸如施工材料的選購、工作日志匯報等一些重要行為，這樣既可從制度上防止工程督導在實(shí)施過(guò)程中利用職權牟取私利，又可通過(guò)對施工方案的理解和技術(shù)規范的掌握來(lái)增強其臨場(chǎng)決斷能力。

　　健全的項目管理制度和有效的監控措施有助于及時(shí)發(fā)現項目管理中所出現的問(wèn)題，減少和規避施工風(fēng)險。

　　2.5溝通管理

　　溝通管理是一個(gè)技術(shù)與商務(wù)相交融的過(guò)程，良好的溝通環(huán)境是項目成功的重要因素，應與項目有關(guān)單位搞好關(guān)系，使項目在協(xié)調的氛圍下進(jìn)行。

　　四創(chuàng )公司一直秉承“客戶(hù)是我們服務(wù)的中心”理念，公司各級領(lǐng)導都十分注意與省教育廳各級管理部門(mén)的溝通與交流，加強與省各地教育局和學(xué)校的溝通更是我們項目部團隊工作不可缺少的部分，執行工程匯報制度也是其中之一。團隊把與省教育廳、各地教育局和學(xué)校的定時(shí)書(shū)面交流作為工程匯報制度的主體。

　　建立暢通的雙向信息來(lái)源與處理通道，避免諸如信息溝通不暢、可供決策的信息不能及時(shí)提供，決策相對滯后、總部與項目部之間的物資和人員難以及時(shí)合理調配等各種現象出現。為此，我們采取了一些舉措：

　　1. 各地工程督導之間保持建議、反饋等工作交流機制，做到信息共享；

　　2. 建立起聯(lián)系總表，各地工程督導每天用電話(huà)或E-mail方式，向項目主管通告各地進(jìn)度等相關(guān)情況。

　　事實(shí)證明，加強與客戶(hù)的定期交流，建立起團隊暢通的溝通渠道，在保證工程進(jìn)度順利推進(jìn)以及樹(shù)立公司服務(wù)形象方面都發(fā)揮很大作用，為推動(dòng)團隊總體目標的實(shí)現獲取了很大空間。

　　3、幾點(diǎn)體會(huì )

　　對“校校通”工程實(shí)施項目管理，在工期、質(zhì)量等控制目標上都取得了較明顯的效果，得到省教育廳“四創(chuàng )公司的工程竣工質(zhì)量在某種程度上已超過(guò)了其余廠(chǎng)商”的好評，同時(shí)也在客觀(guān)上提高了系統集成部對大型工程的總承包能力：

　　1、通過(guò)項目化活動(dòng)，使新工程從方案設計到工程竣工的速度變得更快，成本更低。

　　2、初步形成了強調團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通，降低了項目的風(fēng)險。通過(guò)鼓勵使用WBS等技術(shù)工具，培養了基礎的項目執行人員。

　　3、有了一種風(fēng)險管理意識，徹底改變了以前那種在項目出現重大變化時(shí)被動(dòng)的亡羊補牢的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能。

　　4、結束語(yǔ)

　　本文結合“校校通”工程實(shí)踐，對項目組織、進(jìn)度、質(zhì)量、團隊、溝通等五個(gè)方面管理進(jìn)行了較為詳細的闡述，所涉及到的一些管理方法與思路對企業(yè)項目管理應用體系（PMAS）有一定的借鑒作用。