隨著(zhù)項目管理的推行和施工企業(yè)改革的進(jìn)一步深化，對不適應市場(chǎng)的管理體制和內部運行不暢的管理機制所涉及的各管理層次進(jìn)行調整，使企業(yè)以項目管理為主線(xiàn)，建立管理層與作業(yè)層兩層分離、生產(chǎn)要素合理配置、高效運作的施工管理體制，充分運用項目資源，實(shí)施進(jìn)度資源有機、緊密結合的計劃進(jìn)度控制，是達到項目目標的關(guān)鍵。

　　一、實(shí)施進(jìn)度資源的綜合控制，實(shí)現項目為利潤源頭，是加強管理，開(kāi)拓市場(chǎng)的需要項目管理整體目標的實(shí)現，必須在嚴肅科學(xué)的計劃控制與合理有效的資源投入下，通過(guò)各項施工管理的有機、綜合的適時(shí)過(guò)程控制才能達到。

　　在項目實(shí)施工期、成本、質(zhì)量、安全四大控制過(guò)程中，就成本角度來(lái)講，做為成本中心的各項目部，以實(shí)施卓有成效的成本控制為基礎，才有可能形成源源不斷的利潤源頭，才有可能使企業(yè)得以生存和繼續發(fā)展。

　　項目發(fā)生的總成本過(guò)程，主要集中于組織、管理正式工程的施工階段，而這一階段所投入大量人力、物力的直接目的是為了達到業(yè)主認可的各階段進(jìn)度目標，并取得過(guò)程業(yè)務(wù)收入以彌補過(guò)程投入，最終實(shí)現總工期目標和總項目收益值。施工進(jìn)度目標是通過(guò)分階段、分層次進(jìn)度計劃的執行和控制，各類(lèi)人、財、物等資源圍繞進(jìn)度計劃實(shí)施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實(shí)現的。

　　由此，計劃系統應進(jìn)一步予以充實(shí)、完善和提高，尤其是項目施工進(jìn)度管理工作更需加強，以適應內抓管理，外拓市場(chǎng)的要求，使施工進(jìn)度計劃管理手段同其它資源計劃有機結合起來(lái)，達到綜合控制的最佳效果。與企業(yè)外部開(kāi)拓市場(chǎng)緊密結合，更多地承攬施工任務(wù)、更好地干好現有工程。在面對有限的建筑市場(chǎng)和眾多的競爭對手的嚴峻形勢下，企業(yè)在適應市場(chǎng)、開(kāi)拓市場(chǎng)、抓住市場(chǎng)機遇的同時(shí)，唯有各項工作在組織得當、協(xié)作配合、科學(xué)有序、扎實(shí)有效的基礎上，才能信息靈敏、決策正確、執行得力、不誤戰機，才能更好地把握市場(chǎng)，占盡先機而有所發(fā)展。

　　二、全局性的項目總體計劃管理，是施工管理的主線(xiàn)和重點(diǎn)就一個(gè)工程項目來(lái)講，要有一個(gè)全盤(pán)總體控制計劃，以指導、協(xié)調和安排人、財、物等各類(lèi)資源。

　　要達到項目工期目標、質(zhì)量目標、效益目標及其綜合體現出的企業(yè)信譽(yù)和社會(huì )效益，在項目管理上需要確定一條從準備謀劃、執行反饋、調整修改、再執行及執行結果評價(jià)的主線(xiàn)，一切工作應圍繞這條主線(xiàn)展開(kāi)�；�本建設程序表明了一個(gè)工程項目產(chǎn)生、演變、發(fā)展、形成的規律過(guò)程，在施工階段亦有其自身的規律性。施工階段之前各階段所產(chǎn)生的工作成果，以及明確的最終交工時(shí)間要求，是項目施工總體計劃、資源安排的基礎。

　　在合同工期的目標下，編制合理的總體計劃，以安排各階段、各專(zhuān)業(yè)主要工作，進(jìn)行人、財、物等資源調配，并指導進(jìn)一步的進(jìn)度計劃細化工作和各類(lèi)詳細資源安排的初步確定提供依據，形成各時(shí)間層、各專(zhuān)業(yè)層次、各組織層次的進(jìn)度計劃體系，是計劃資源總體控制期望目標實(shí)現的關(guān)鍵。

　　項目部直接管理下的具體工程項目，計管理是貫穿項目施工始終的各階段、各層次、各業(yè)務(wù)職能管理的第一步和首要的工作。一切工作由計劃開(kāi)始，一切工作按既定目標印計劃步驟展開(kāi)，有條不紊、適時(shí)調整，才會(huì )避免工程施工組織中的大起大落、非均衡性施工，從而有效利用和節約資源，實(shí)現最佳產(chǎn)出。

　　三、充分運用計劃管理手段達到控制目標，就必須將各類(lèi)資源有機地融入計劃管理的全過(guò)程中項目施工進(jìn)度計劃是編制者依據基建程序中施工階段之前的各階段工作成果，考慮工程、工藝特點(diǎn)和施工特點(diǎn)，以合同工期為工期目標，結合自身實(shí)際情況，規定的總進(jìn)度目標和效益目標，形成分層次、分階段、分專(zhuān)業(yè)的，包括各資源投入量平衡計劃在內的一整套計劃組合，并由項目管理的決策層批準實(shí)施的綱領(lǐng)性文件。

　　就單獨施工進(jìn)度計劃來(lái)講，它不是孤立的，而是整個(gè)項目千頭萬(wàn)緒業(yè)務(wù)管理計劃工作的龍頭，是財務(wù)資金計劃、勞動(dòng)力組織安排計劃、機具調遣計劃、技術(shù)準備及現場(chǎng)組織等各專(zhuān)業(yè)計劃的主線(xiàn)。這些資源計劃依據施工進(jìn)度計劃編制而又相對獨立執行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進(jìn)度就與各類(lèi)資源緊密結合在一起，各類(lèi)資源的投入，也要道施工進(jìn)度進(jìn)行數量、結構、時(shí)間、范圍等進(jìn)度管理，并以計劃的形式與施工進(jìn)度計劃配合，支持和保證施工進(jìn)度目標的完成。

　　四、具體計劃管理中，要全面考慮各種影響因素，定性和定量地，主要是定量地進(jìn)行單頁(yè)和綜合分析，使進(jìn)度目標與資源投入協(xié)調一致，使計劃的執行建立在正確謀劃的基礎上。

　　項目總體計劃編制需考慮的主要因素如下：

　　1.項目建設進(jìn)度計劃施工周期或合同開(kāi)竣工日期。

　　2.《初步設計》及投資概算等資料。

　　3.施工設計圖紙計劃交付日期及相關(guān)說(shuō)明。

　　4.主要工藝設備、材料計劃供貨日期。

　　5.水文、地質(zhì)及氣象因素。

　　6.本企業(yè)現有可能調配于本項目上的人員機具。

　　7.充分考慮各專(zhuān)業(yè)管理和成本核算的要求，科學(xué)適當地劃分工程結構編碼（WBS）和組織結構編碼（OBS）。

　　8.外部協(xié)作關(guān)系等其它因素。

　　在充分考慮以上因素后，通過(guò)定性分析和定量計算，使編制出的計劃符合以下要求和確定以下幾方面內容。

　　1.符合合同規定完成工作內容的最終交工日期，明確反映出為實(shí)現工期目標的各階段、各主要施工工序及各專(zhuān)業(yè)主要控制點(diǎn)的合理安排與交叉。

　　2.總體計劃中作業(yè)項目加載初步確定的勞動(dòng)力資源計劃投入總量及其結構性安排。

　　3.將已確定或初步估算的工程實(shí)物量在計劃中體現，以確定施工勞動(dòng)強度，便于定期監控時(shí)的資源分析。

　　4.按概算資料進(jìn)行總價(jià)經(jīng)營(yíng)分析，初步測算分解出總成本中的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接成本費用，并加載于計劃作業(yè)中。

　　5.進(jìn)行施工機具詳細計劃投入量的預安排及使用的時(shí)間長(cháng)度，并與計劃進(jìn)度相協(xié)調。

　　基于上述總體計劃的要求和包涵的內容，主要期望達到以下目的：

　　1.實(shí)施項目施工的宏觀(guān)控制，隨施工進(jìn)展，在其動(dòng)態(tài)適時(shí)調整過(guò)程中，實(shí)現工期目標。

　　2.基于一個(gè)工程項目?jì)韧鈪f(xié)作關(guān)系的復雜性，諸多影響因素多變而不確定性，必須在總體控制下實(shí)行分階段、分專(zhuān)業(yè)、分區域的分級進(jìn)度控制，使總體進(jìn)度控制計劃成為分級控制的基準和指導規范。

　　3.項目的整個(gè)施工階段，與業(yè)主或總承包商或分承包商或設計和供應商，建立一致的進(jìn)度目標，并起到履行、監督和警示某一階段各方共同遵守的責任與義務(wù)，以期望共同目標的實(shí)現。

　　4.取得預定的成本控制目標。

　　5.協(xié)調處理好進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的相互關(guān)系，使項目總體控制目標在三者的互動(dòng)、綜合作用下，達到各自的控制目標。

　　五、調動(dòng)一切積極因素，實(shí)施分階段、分層次的計劃進(jìn)度及資源管理，逐一實(shí)現分級目標項目的全過(guò)程、全面計劃進(jìn)度管理，首先應使每一位參與者在既定方針、目標下，統一思想認識，明確各自職責，制定和貫徹程序化的規范性文件，認識到過(guò)程控制與最終目標的實(shí)現不是某一部門(mén)、某人的事，它直接關(guān)系到項目部各單位及每位員工的切身利益，以充分調動(dòng)其積極性，廣泛發(fā)動(dòng)群眾，開(kāi)展以作業(yè)層參與、管理層操作、決策層領(lǐng)導的“三層合力”的綜合進(jìn)度管理。

　　項目總體計劃執行之后，只是項目進(jìn)度管理的起步，以此為基準的逐級分解進(jìn)度計劃及各業(yè)務(wù)控制管理將隨之展開(kāi)。要將項目總體規劃和總體進(jìn)度目標變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的具體步驟，必需進(jìn)行行之有效的逐級管理和切實(shí)可行的分級控制，客觀(guān)上就要求對總體進(jìn)度管理進(jìn)行分層次、分結構的縱向與橫向的具體計劃、組織、協(xié)調、控制工作。

　　根據實(shí)際需要和可操作性要求，按詳略和粗細程度分為項目總體控制計劃即一級總體統籌控制計劃，二級進(jìn)度控制計劃，三級詳細執行計劃，四級具體作業(yè)計劃。

　　二級計劃是對一級總體統籌計劃的進(jìn)一步展開(kāi)和確認，同時(shí)又是對三級詳細計劃的指導。三級計劃是準備執行的近期計劃安排，是執行、檢查進(jìn)度完成情況的重點(diǎn)。各作業(yè)項目已準備就緒，并即將開(kāi)始，相應的資源支持和保障計劃隨時(shí)處于待投入狀態(tài)，是各階段目標實(shí)現的短期性安排，是管理層重點(diǎn)管理階段。四級計劃將三級計劃具體為作業(yè)層可操作的進(jìn)度安排，是與勞動(dòng)作業(yè)任務(wù)單下達內容相一致的立即執行計劃，確保三級計劃的實(shí)現。按時(shí)間段劃分，對應與前述四級計劃分為合同期總體控制計劃、年度實(shí)施計劃明度執行計劃、周作業(yè)計劃。

　　工期進(jìn)度目標的完成是參與施工作業(yè)的各類(lèi)資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果�？茖W(xué)合理的工序交叉與工期時(shí)段的確定，也是在合理加載資源，分析、調整、平衡后得出的，離開(kāi)資源的有力支持，工期目標只是空談而無(wú)法實(shí)現。通過(guò)進(jìn)度完成數據的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點(diǎn)，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續作業(yè)與相關(guān)工作的影響，以確定出新的應對進(jìn)度計劃，結合資源支持計劃進(jìn)行權衡，以更新此級計劃，確保工期目標的實(shí)現。

　　按科學(xué)、合理、切合實(shí)際的各層次計劃進(jìn)行組織實(shí)施，不論哪一級計劃，一經(jīng)貫徹執行，各單位、部門(mén)及每位管理者、執行者，均應維護其嚴肅性，及時(shí)收集實(shí)際進(jìn)度數據，認真分析、研究與計劃對比的差距，實(shí)事求是地剖析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，制定相應對策與補救措施，重新調整資源分配與投人強度，合理進(jìn)行作業(yè)交叉與局部調整，再執行后對效果再評價(jià)，以扭轉局部不利因素對總體時(shí)度的影響，使其按既定總進(jìn)度安排繼續實(shí)施。同時(shí)，應注意一成不變的計劃不是適當、正確的計劃，隨著(zhù)進(jìn)度的延續，總體進(jìn)度計劃總是處于動(dòng)態(tài)的、需要及時(shí)更新、調整的狀態(tài)下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實(shí)現而制定和實(shí)施的。當某級計劃執行完后，其實(shí)際執行情況的數據就更新上一級計劃，將不可避免出現的進(jìn)度差異（包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異）時(shí)，以致影響了分級計劃目標的完成，就需提前調整進(jìn)度和平衡資源，完成預定計劃目標。

　　六、各類(lèi)資源計劃為確保進(jìn)度計劃的實(shí)現給予有力支持的同時(shí)，也為本身在隨進(jìn)度的進(jìn)展中進(jìn)行過(guò)程核算控制確定了目標基準各類(lèi)資源計劃包括：

　　財務(wù)計劃、勞動(dòng)工資計劃、物資供應計劃、機具計劃、質(zhì)量計劃、技術(shù)準備計劃等。

　　七、進(jìn)行有效的計劃進(jìn)度資源控制、管理，必須輔之以強有力的保證措施和嚴格執行的管理制度包括：

　　數據處理、傳遞程序化、系統運行制度化、建立編碼系統、加強基礎工作、更新技術(shù)手段等。