項目管理關(guān)鍵鏈CCPM，目前在其它許多大公司如ABB、HP、美國海軍后勤部得到廣泛的應用，并在項目周期的縮短和有效產(chǎn)出的改善方面平均改善幅度達到25%到40%以上，現在每次能在項目預算范圍內，按原有承諾的內容并按期給客戶(hù)兌現承諾的企業(yè)越來(lái)越少了。關(guān)于多項目環(huán)境的項目管理總結起來(lái)有三大關(guān)鍵點(diǎn)。

　　1）管理項目的流量，而非項目本身，關(guān)鍵鏈管理CCPM是項目管理領(lǐng)域的一大突破，特別是在高不確定性的環(huán)境下，關(guān)鍵鏈項目管理更能凸顯真正的威力，它大大改善了項目管理的傳統做法。

　　2）大量采用了一些反常識的做法：

 　　A）減少正在進(jìn)行的項目，項目不是越早開(kāi)工越好，而是根據負荷最重的項目資源的可得性安排項目投入的順序。這與傳統項目的管理，認為項目越早開(kāi)工越早完成的觀(guān)念剛好相反。

　　B）把保護時(shí)間，我們通常稱(chēng)為緩沖放在對項目整體業(yè)績(jì)完成最有效的地方，去除每個(gè)任務(wù)的保護時(shí)間，這是非常大的改變。如果沒(méi)有高層的堅定支持，那么采用關(guān)鍵鏈的做法是不太可能的。

　　C）允許個(gè)別任務(wù)延遲，因為是在不確定性的環(huán)境下，個(gè)別任務(wù)延遲是非常正常的。使用項目管理的緩沖管理就可以很好地控制項目進(jìn)度。

　　3）針對不合理的政策Policy而非行為Behavior，一個(gè)人的行為有問(wèn)題，是因為他受一些政策所影響，如果光針對行為而非政策，不但會(huì )引起敵對情形出現，還會(huì )造成相互之間的不信任， 而CCPM針對的必須修改的政策有以下幾個(gè)方面：

　　A）不要將單個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間的預估當作業(yè)績(jì)考核指標，當一個(gè)任務(wù)沒(méi)有開(kāi)始的時(shí)候，沒(méi)有人真正知道自己需要多少時(shí)間。

　　B）每個(gè)子任務(wù)的緩沖時(shí)間必須最小化，這樣有利于打擊學(xué)生癥候群和帕金森定律。

　　C）管理高層必須將每個(gè)項目的交期看成最神圣的承諾，必須力保每個(gè)項目能按時(shí)，預定進(jìn)度和成本順利完成。

　　只有針對過(guò)往不合理的指標和政策進(jìn)行修訂，才有可能得到非常好的項目管理結果，否則，那么獲得了部分改善的益處，而這改善效果將不會(huì )持續太久。而CCPM則是為改變公司一些不合理的政策和在高度不確定性的環(huán)境所應用。