加入 WTO 后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發(fā)展，如何應對國際化、全球化和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)值得深思。本文試圖通過(guò)對總承包管理的模式、特點(diǎn)和存在問(wèn)題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點(diǎn)對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用 8 種項目承包管理模式：平行承發(fā)包、工程總承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工總承包、施工聯(lián)合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點(diǎn)，成為了工程承包的主流模式和發(fā)展方向。CM 模式適用于工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC 模式是業(yè)主完成初步設計后，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT 模式是建設、經(jīng)營(yíng)、移交的一種投資帶總承包管理模式。

　　1我國項目總承包管理方面存在的主要問(wèn)題

　　1.1總承包組織結構不合理

　　因長(cháng)期受計劃經(jīng)濟影響，形成了企業(yè)、部門(mén)和地區三重割據局面，短期內很難形成專(zhuān)業(yè)協(xié)作下的經(jīng)濟規模。建筑行業(yè)全方位綜合|建設工程教育網(wǎng)|改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進(jìn)工程總承包作為主導方向等。據統計，35 種新資質(zhì)類(lèi)別中就有 23 種是按部門(mén)劃分的，這種政出多門(mén)的市場(chǎng)準入辦法和相互交叉的管理方式|建設工程教育網(wǎng)|，造成了行業(yè)壟斷和市場(chǎng)分割，是建筑市場(chǎng)混亂的根源之一。由于企業(yè)組織結構不合理，形成了大公司不大不強，小公司不小不專(zhuān)的局面，具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過(guò)多，會(huì )導致在總承包管理平臺上過(guò)度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。

　　1.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順

　　許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I(yè)主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業(yè)對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點(diǎn)工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業(yè)面對加入 WTO 后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。

　　1.3業(yè)主還存在不規范行為

　　由于業(yè)主建設目的、籌資方式的不同，對有關(guān)法律法規理解不同，導致有些業(yè)主為避開(kāi)其限制，把大工程進(jìn)行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于項目總承包管理的有效開(kāi)展。

　　1.4總承包法律地位不明確，分包市場(chǎng)難以形成

　　有關(guān)總承包法律法規還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多|建設工程教育網(wǎng)|，從市場(chǎng)變化與需要角度出發(fā)，對該項內容的修改，以及對發(fā)達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒(méi)有自己的施工隊伍，總承包后將大部分工程分包給不同專(zhuān)業(yè)分包商；而我國規定主體結構工程必須由總承包企業(yè)自己完成，這是對項目總承包管理的開(kāi)展，分包市場(chǎng)的形成，占領(lǐng)國際和國內市場(chǎng)的嚴重制約。

　　1.5復合型人才缺乏，管理人員素質(zhì)不高

　　單純的土建專(zhuān)業(yè)人才多，而掌握新技術(shù)、懂外語(yǔ)、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏；管理人員整體素質(zhì)也有待提高。

　　2加強項目總承包管理

　　加入 WTO 后，一方面，經(jīng)濟全球化為機制靈活的民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進(jìn)入我國，總承包企業(yè)將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰。只有充分認識這一點(diǎn)，加快改革步伐，練好內功，積極開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，總承包企業(yè)才能做大做強做好。

　　2.1調控總承包規模，優(yōu)化組織結構

　　調控規模實(shí)質(zhì)上就是調控建筑市場(chǎng)上能進(jìn)行施工總承包的力量。2001-03 國家發(fā)布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規定》，提高了一級企業(yè)的門(mén)坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬(wàn)元，現在是 5 000 萬(wàn)元，并要求凈資產(chǎn)不少于 6 000 萬(wàn)元；另外，取消了 4 級資質(zhì)企業(yè)，只設特級、1~3 級企業(yè)。新資質(zhì)就位有利于施工總承包企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，同時(shí)，也是建立嚴格的市場(chǎng)準入和清出制度的關(guān)鍵。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔與資質(zhì)、規模相當的工程。小馬不許拉大車(chē)，大馬拉小車(chē)也要制止?？偝邪髽I(yè)應進(jìn)一步調整組織結構，加強調控和監管功能，重點(diǎn)做好總承包管理，使總公司成為技術(shù)、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產(chǎn)權和資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化施工的民營(yíng)化或民營(yíng)參股公司。應抓住改制機遇，通過(guò)政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領(lǐng)先和管理過(guò)硬的國際型工程公司，參與國內外市場(chǎng)競爭。國家對這些企業(yè)要給予一定的特殊政策，進(jìn)行縱橫向聯(lián)合，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規則條件下，政府要采取一定的保護措施，有限度地、有步驟地開(kāi)放建筑市場(chǎng)；國家可實(shí)行境外企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入許可制度或對重點(diǎn)建筑企業(yè)進(jìn)行補貼或保護，以避免境外企業(yè)壟斷國內總承包市場(chǎng)|建設工程教育網(wǎng)|.

　　2.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任

　　以合同為依據，明確總分包的責、權、利?？偝邪鼘I(yè)主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實(shí)行統一計劃、組織、協(xié)調和監督。只有理順總承包、分包、監理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責、權、利，才能真正樹(shù)立起“小業(yè)主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據合同規定，向合同段派駐項目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回撠熑珯嗵幚砼c業(yè)主的經(jīng)濟關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對業(yè)主全面負責，配合并接受監理工程師的監督，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費用和安全四大控制?？偝邪鼏挝槐仨毦邆渥銐虻募夹g(shù)力量、管理經(jīng)驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。

　　2.3培養復合型人才

　　首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結合中國實(shí)際，努力實(shí)踐。其次，要從三個(gè)層次來(lái)培養復合型人才：政府重點(diǎn)培養建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點(diǎn)培養建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點(diǎn)培養項目管理 C-MPM 人才。國家應盡快制定相應政策、制度，培養大量既具備堅實(shí)專(zhuān)業(yè)知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗的復合型管理人才。

　　2.4建立和健全總承包管理的法律法規，逐步規范業(yè)主行為

　　目前建筑市場(chǎng)“無(wú)法可依、有法不依、執法不嚴”的現象還存在，因此必須建立和健全市場(chǎng)管理的法律、法規和制度，做到門(mén)類(lèi)齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)要充分發(fā)揮和運用法律、法規手段，培育和發(fā)展我國建筑市場(chǎng)體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過(guò)程納入法制軌道；要通過(guò)對現行法律、法規的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來(lái)，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應加快制定規范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng )造更多的機會(huì )、優(yōu)化更好的環(huán)境來(lái)實(shí)施工程項目總承包管理。但在實(shí)踐中，還存在一些問(wèn)題，主要有二點(diǎn)：

　?。?）業(yè)主責任問(wèn)題。由于所有權和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或在決策時(shí)實(shí)際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績(jì)和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無(wú)效投資，根本原因是項目法人責任制沒(méi)有落到實(shí)處。

　?。?）業(yè)主素質(zhì)問(wèn)題。業(yè)主作為項目的投資主體，在實(shí)施過(guò)程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質(zhì)。作為業(yè)主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進(jìn)度不一定越快越好，質(zhì)量不一定越高越好，應用最終創(chuàng )造效益來(lái)衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質(zhì)量。當業(yè)主盲目拍板一個(gè)不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，往往會(huì )適得其反。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協(xié)調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過(guò)多干預專(zhuān)業(yè)化公司的管理行為，|建設工程教育網(wǎng)|更不能放棄對項目的監督和控制。

　　2.5提高專(zhuān)業(yè)配套能力，適應總承包的需要

　　在起初的施工總承包中，要積極主動(dòng)地為業(yè)主開(kāi)展工程建設全過(guò)程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實(shí)力和綜合配套能力。通過(guò)實(shí)施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗，就可向項目總承包實(shí)踐過(guò)渡，即從立項、征地、地質(zhì)勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車(chē)到聯(lián)動(dòng)調試，最終交鑰匙移交運行，實(shí)踐全過(guò)程總承包模式。同時(shí)，要重視向多元化發(fā)展，根據市場(chǎng)發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時(shí)，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設計、監理、地基處理、鋼結構制作與安裝等專(zhuān)業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專(zhuān)業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結構，提高資質(zhì)等級，與總承包資質(zhì)相配套。各專(zhuān)業(yè)公司要在市場(chǎng)競爭中不斷提高素質(zhì)，使之成為實(shí)施工程總承包的堅實(shí)基礎。

　　2.6推動(dòng)總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉變

　　要加強總承包能力，增強整體實(shí)力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調整經(jīng)營(yíng)結構，深化管理體制改革，強化調控能力。構筑企業(yè)管理、技術(shù)和智力密集的管理層，以適應總承包管理經(jīng)營(yíng)的目標。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標的實(shí)現，兌現對業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來(lái)加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計劃和實(shí)施環(huán)節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專(zhuān)業(yè)分包商進(jìn)行督促協(xié)調管理。關(guān)鍵時(shí)刻，能抽調精兵強將，調動(dòng)總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關(guān)鍵工序點(diǎn)目標的實(shí)現，充分展示整體實(shí)力。

　　2.7開(kāi)展項目信息化管理，提高總承包管理水平

　　2.7.1實(shí)現項目管理網(wǎng)絡(luò )化

　　面對項目總承包管理的現狀和加入 WTO 后的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發(fā)揮現代化管理手段|建設工程教育網(wǎng)|，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。21世紀的主導經(jīng)濟—— 知識經(jīng)濟已經(jīng)來(lái)臨，與之相應的項目管理也將成為一個(gè)熱門(mén)前沿領(lǐng)域；美國著(zhù)名雜志《財富》（Fortune）預測項目經(jīng)理將成為 21世紀年輕人首選的職業(yè)。目前，國外項目管理公司已經(jīng)在項目管理上大量運用計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，實(shí)現了項目管理網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化。針對知識經(jīng)濟時(shí)代的特點(diǎn)，專(zhuān)家認為項目管理在積極開(kāi)展網(wǎng)絡(luò )化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現管理信息化的同時(shí)，還應實(shí)施先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰略。具體講包括虛擬經(jīng)營(yíng)、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營(yíng)是知識經(jīng)濟時(shí)代的經(jīng)營(yíng)管理潮流，虛擬經(jīng)營(yíng)建設企業(yè)必須控制好關(guān)鍵性的資源和能力，不能受控于人，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競爭，爭取在更大利益的前提下實(shí)現雙贏(yíng)。

　　2.7.2開(kāi)拓國際市場(chǎng)必須與國際全面接軌

　　長(cháng)期以來(lái)，我國按計劃經(jīng)濟模式運行，造成國內勘察設計、施工安裝等企業(yè)與國際慣例有相當大差距，缺少市場(chǎng)競爭和風(fēng)險意識。企業(yè)要走出國門(mén)，參與國際競爭，開(kāi)拓國際市場(chǎng)就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )）合同條件是在總結近百年來(lái)工程承包合同經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)多次修改出版的范本。反映了建設項目的共同規律，充分考慮了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方，它的有關(guān)條款以法律為依據，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和改進(jìn)，按照國際工程承包的慣例進(jìn)行編寫(xiě)，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同條款具有科學(xué)、公正、嚴謹、規范和國際化的特點(diǎn)。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎的適合我國國情的合同范本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主和部門(mén)領(lǐng)導觀(guān)念陳舊，政企不分，行政干預盛行，地方和部門(mén)條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場(chǎng)，我們只有真正吃透國際慣例、標準和法規等，才可能順利進(jìn)入國際市場(chǎng)，同時(shí)受到國際法律的保護。

　　2.7.3建立資格資信體系

　　涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進(jìn)步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資|建設工程教育網(wǎng)|信可信度差。有時(shí)會(huì )出現越級承包、無(wú)證施工的情況。這使得外方業(yè)主對國內各級政府或有關(guān)機構頒發(fā)認可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內資格、資信體系不能盡快建立，那不但會(huì )給我國建筑企業(yè)帶來(lái)諸多麻煩，而且隨著(zhù)競爭加劇，我國建筑企業(yè)將根本無(wú)法立足生存。

　　2.7.4規范合同管理

　　涉外工程順利實(shí)施的關(guān)鍵是雙方信守合同。規范的合同文件，如能有效地執行，就可保證工程項目順利實(shí)施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據，從招標文件的編制、招投標、商務(wù)談判、簽訂合同到實(shí)施，外方都十分認真。他們非常注重法律和規范，注重書(shū)面證據，注重合同條件執行的準確性。在涉外項目執行過(guò)程中，具有法律效力的類(lèi)似合同的文件種類(lèi)繁多，協(xié)議書(shū)、中標函、合同條件、技術(shù)規范、圖紙、工程量清單及會(huì )議紀要等均具有法律效力。無(wú)論是提交仲裁或訴訟，沒(méi)有書(shū)面證據就等于敗訴。目前由于特殊的國情，加之人情關(guān)系、領(lǐng)導干預等諸多因素，致使國內一些企業(yè)法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據觀(guān)念淡化，一旦出現涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。

　　3結束語(yǔ)

　　綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規范建筑市場(chǎng)秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位調整經(jīng)營(yíng)結構，增強綜合實(shí)力，加快與國際接軌，適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟和加入 WTO 后新形勢的必然要求；是貫徹黨的“十六大”走出去的發(fā)展戰略，積極開(kāi)拓國際承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國技術(shù)、機電設備及工程材料出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實(shí)踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專(zhuān)業(yè)人員、管理人員的總承包單位進(jìn)行工程項目建設是向社會(huì )化、專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展的一種較好模式，尚有待于在今后的工程建設實(shí)踐中進(jìn)一步總結、完善和提高。