二、 EPC承包商對工程項目的控制與管理

　　EPC合同對承包商來(lái)講，無(wú)疑是對其管理水平的巨大挑戰。為了保障項目的順利實(shí)施，提高投資效益，必須采用現代項目控制與管理技術(shù)，對項目建設的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。

　　1. EPC公司的組織一般來(lái)講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設機構有下列部門(mén)：經(jīng)營(yíng)部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設計部及其所屬設計室，以及財務(wù)部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門(mén)，都以項目為中心，進(jìn)行有序運作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設有若干項目經(jīng)理部，下設項目控制組、設計組、采購組、施工管理組、質(zhì)量保證組，實(shí)行項目經(jīng)理負責制。

　　2. EPC公司實(shí)施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復雜的系統工程，它涉及工程設計、采購、施工全過(guò)程，可變因素多，風(fēng)險大，必須采用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細的計劃。項目管理的過(guò)程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進(jìn)程中，必須要重視計劃的制定。建立一個(gè)現實(shí)、可行的基準計劃是項目進(jìn)行控制的依據和必要條件。

　　項目計劃一定要深入細致，做到每一項工作都有明確的目標，什么時(shí)候開(kāi)始，什么時(shí)候結束，由誰(shuí)負責，需要哪些資源，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成。

　　項目計劃首先要對項目進(jìn)行工作結構分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個(gè)有組織有系統的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎。它的作用是界定項目范圍內的全部工作；提高費用估算、資源分配、時(shí)間進(jìn)度安排精確度；建立項目進(jìn)度控制和費用控制的共同框架，項目實(shí)施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個(gè)框架為基礎；同時(shí)，滿(mǎn)足提供各種費用報告、進(jìn)度報告的需要。

　　WBS并沒(méi)有一種統一不變的模式，根據項目大小、技術(shù)成熟與否、有無(wú)類(lèi)似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結構和EPC公司標準工作分解結構兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標準工作分解結構也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應當含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統一的并且是唯一的代碼；②某件工作的具體名稱(chēng)和內容；③相應的責任人；④相應的資源、費用、工程量及進(jìn)度；⑤有考核和驗收的標準。WBS的分解一定要細，花點(diǎn)時(shí)間建立一個(gè)好的框架是值得的。

　　有了WBS分解結構，就可分若干層次，建立進(jìn)度計劃。細化的工作包進(jìn)度計劃，是對組成工作包的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行界定，將每個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎。EPC公司應將細化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統。應當指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設計、采購、施工適當搭接。設計向采購、施工延伸，可實(shí)現設計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設計提前接觸采購資料，加快設計進(jìn)度，而且可以發(fā)揮設計人員熟悉設備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng )造條件，同時(shí)還可促使設計人員及時(shí)提出設備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。

　　建立WBS的同時(shí)，每個(gè)項目還應建立項目組織分解結構編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標志和進(jìn)度體系等。每個(gè)項目，應使用物資編碼系統，表示出所有的設備和材料的規格、品種和數量。并且每個(gè)項目，還應建立合格的分包方編碼系統以表示分包方的設備、材料消耗。

　　當EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統后，必須將項目資源分解，并分配到每個(gè)WBS工作包，建立相應的費用結構分解（ABS）。

　　一個(gè)WBS工作包，是一個(gè)單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個(gè)工作包的第一負責人應是水工結構的施工工程師。這個(gè)工作包設計時(shí)，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設計圖紙多少張，誰(shuí)是設計、校核、審查，什么時(shí)間完成；工作包需要什么材料，其規格、品種及數量；預制樁的模板、機具，什么時(shí)間運抵現場(chǎng)，打樁需要的樁機、工序、工種、人數、質(zhì)量控制點(diǎn)等；設計需要的人工時(shí)、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預見(jiàn)費外，應將項目資源人、材、物、機、錢(qián)，全部分配到工作包。這樣，項目進(jìn)度和費用也落實(shí)到每一個(gè)工作包。

　　費用和進(jìn)度的每一個(gè)工作包，是項目控制的最小單元，每個(gè)單元控制好了，整個(gè)項目也就控制住了。

　　有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統和網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃，按照時(shí)間進(jìn)程就可以得到詳細的項目進(jìn)度計劃和費用計劃，項目的基準計劃就制定好了。

　　3. EPC公司實(shí)施項目控制的工作程序實(shí)施項目控制，必須有統一的規矩，即工作程序和作業(yè)指導書(shū)。工作程序和作業(yè)指導書(shū)，明確規定出項目控制的任務(wù)是什么，什么時(shí)候完成，由誰(shuí)執行，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成。在通常的項目控制中，應有如下工作程序：

　　1）項目進(jìn)度控制程序；

　　2）項目質(zhì)量控制程序；

　　3）項目費用控制程序；

　　4）項目合同管理程序；

　　5）項目安全監督程序；

　　6）項目材料控制程序；

　　7）項目信息管理程序；

　　8）項目變更控制程序；

　　9）其它控制文件。

　　4. EPC承包商對項目的監控1） 費用進(jìn)度的綜合控制EPC公司對項目進(jìn)度和費用的有效控制的關(guān)鍵是及時(shí)地定期監測實(shí)際進(jìn)程，并與計劃進(jìn)程進(jìn)行比較分析、預測，如有必要，就要采取糾正措施使項目處于受控狀態(tài)。但是，如何知道已經(jīng)完成了多少工作？進(jìn)度費用狀況如何？目前，解決此問(wèn)題的最佳方法是掙值分析法（Eared Value Analysis）。

　　掙值分析法通過(guò)計算和測量已完成工作的預算費用與已完成工作的實(shí)際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實(shí)施的進(jìn)度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進(jìn)度計劃執行情況的目的。

　　掙值法的三個(gè)基本值是：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），直譯為計劃工作的預算費用，即根據批準認可的進(jìn)度計劃和預算，到某一時(shí)點(diǎn)計劃要求完成的工作量所需的預算費用。

　　BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），直譯為已完成工作的預算費用，即根據批準認可的預算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應當投入的資金，即掙得值（Earned Value）。

　　ACWP（Actual Cost of Work Peformed），直譯為已完成工作的實(shí)際費用，即到某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費或消耗的金額。

　　通過(guò)三個(gè)基本值的對比可以對項目的實(shí)際進(jìn)展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進(jìn)行監控。由三個(gè)基本值可以導出掙值法的四個(gè)評價(jià)指標：

　?。?）費用偏差CV（Cost Variance）。CV是指檢查時(shí)點(diǎn)BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP－ACWP.當CV為負值時(shí)，表示費用超支；當CV為正值時(shí)，表示費用有節余。

　?。?）進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance）。SV是指檢查時(shí)點(diǎn)BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP－BCWS.當SV為負值時(shí)，表示進(jìn)度延誤；當SV為正值時(shí)，表示進(jìn)度提前ぁ建設工程教育網(wǎng)一級建造師。

　?。?）費用績(jì)效指標CPI（Cost Performed Index）。CPI是指預算費用與實(shí)際費用的比值，計算公式是：CPI=BCWP/ACWP.當CPI>1時(shí)，表示低于預算；當CPI<1時(shí)，表示超出預算。

　?。?）進(jìn)度績(jì)效指標SPI（Schedule Performed Index）。SPI是指掙得值與計劃預算的比值，計算公式是：SPI=BCWP/BCWS.當SPI>1時(shí)，表示進(jìn)度提前；當SPI<1時(shí)，表示進(jìn)度延誤。

　　1） 項目的進(jìn)度和費用控制在整個(gè)項目管理中是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、連續不斷的循環(huán)過(guò)程。在項目實(shí)施過(guò)程中項目人員應當不斷的進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，實(shí)施觀(guān)察、比較、預測、報告；針對所發(fā)現的問(wèn)題對原定目標進(jìn)行更改、調整；制定新的控制目標等活動(dòng)。項目控制的工作是控制尚未發(fā)生的事項，已經(jīng)發(fā)生的事項是無(wú)法控制的，只能依據已經(jīng)發(fā)生的預測將要發(fā)生的。

　　除了對進(jìn)度和費用進(jìn)行控制以外，還應當對項目建設的質(zhì)量、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。

　　2） 質(zhì)量控制為實(shí)現質(zhì)量控制目標，EPC公司首先應建立有效的質(zhì)量保證體系，按照ISO9001：1994和GB/T19001—1994《質(zhì)量體系—設計、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》的規定，建立文件化的質(zhì)量保證體系。針對ISO9001：1994的質(zhì)量要素，編制詳細的質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)文件，確定質(zhì)量方針和目標。所有這些都應通過(guò)質(zhì)量體系認證中心的評估和認證，確認文件的質(zhì)量保證體系的符合性，使其成為公司有關(guān)部門(mén)和全體員工質(zhì)量活動(dòng)的行為準則。同時(shí)還必須嚴格以《建設工程質(zhì)量管理條例》為基礎，制定質(zhì)量控制實(shí)施細則。此細則要求工程總承包的各階段，質(zhì)量各環(huán)節，要有具體的控制辦法和量化的控制目標。

　　3） 安全、健康和環(huán)境保護體系項目安全管理，是項目管理的重要組成部分，越來(lái)越受到普遍重視，它包括項目過(guò)程安全和項目產(chǎn)品安全兩部分。國際通用的安全、健康和環(huán)境保護體系（SHE－Safety，Health， and Environment）與我國的施工企業(yè)安全體系有較大的區別。其一，內容較廣，從單一安全擴充到環(huán)境保護和人身健康，尤其重視建筑產(chǎn)品的環(huán)境評價(jià)；其二，管理范圍擴大，從單純施工階段的安全管理，擴展到從設計開(kāi)始考慮安全、健康與環(huán)境保護，到竣工驗收乃至生產(chǎn)運營(yíng)全過(guò)程。

　　為實(shí)現SHE管理目標，EPC公司首先應建立項目安全管理系統—SHE管理委員會(huì )，并有具體職責和相應崗位。

　　項目安全、健康與環(huán)境保護管理的主要內容，視項目的不同階段而不同。如，項目初始階段的內容包括：①建立SHE組織管理系統，明確崗位和職責分工；②編制并批準項目安全管理計劃；③編制并批準設計安全審核程序；④編制并批準施工安全程序；⑤編制并批準竣工驗收安全程序；⑥編制并批準環(huán)境保護程序；⑦確認項目采用的SHE標準、規范、法令、法規。ぁ建設工程教育網(wǎng)一級建造師

　　4） 信息管理系統建立項目文件管理系統，應編制適用于計算機管理的項目文件編號規定，發(fā)布項目受控的文件及資料的文件清單，制定文件清單內的文件、資料的歸檔或上網(wǎng)時(shí)限，動(dòng)態(tài)更新的時(shí)限要求；建立項目EPC各類(lèi)文件和資料的信息流程，明確各類(lèi)文件處理的崗位職責，確定文件、資料流向、發(fā)放人、接受人和處理結果。項目效績(jì)報告，要有項目管理層次。報告按層次橫向或縱向進(jìn)行項目資料分配和傳遞，實(shí)現信息溝通與共享。

　　5） 合同管理系統項目合同管理主要內容：項目計劃實(shí)施過(guò)程、效績(jì)報告過(guò)程、變更控制過(guò)程等。在EPC項目中合同管理是項目控制的主要內容。合同管理工程師，必須牢記合同條款內容，并要求執行合同的每個(gè)部門(mén)，每一職工都認真學(xué)習和研究合同內容，把全面履行合同，作為本部門(mén)、本崗位的工作目標。與此同時(shí)，根據合同內容要求，將工作目標分解，并逐一落實(shí)到每一崗位。項目變更，是合同的補充與延伸，必須十分重視；項目索賠，是合同的繼續，從執行合同開(kāi)始，就應給以充分重視。