在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程當中，可利用的資源有資金，物質(zhì)資源，技術(shù)資源，人力資源。當它們被用于實(shí)現價(jià)值的時(shí)候，即成為相應形態(tài)的資本，即金融資本，物質(zhì)資本，技術(shù)資本和人力資本。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，社會(huì )發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源與人力資本投資在經(jīng)濟生活中的地位顯得越來(lái)越重要，隨著(zhù)中國加入ＷＴＯ，國際競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)重視人力資源，構筑人才高地，提高企業(yè)核心競爭力，是進(jìn)駐國際市場(chǎng)的關(guān)鍵。

　　一、目前國內工程承包企業(yè)人力資源管理現狀

　　目前國內工程承包企業(yè)人力資源管理現狀：企業(yè)社會(huì )職能難以擺脫，人力資源管理部門(mén)職能模糊；員工整體素質(zhì)不高，人力資源結構不合理；國內建筑企業(yè)人才流失嚴重。

　　二、國內建筑企業(yè)如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理，打造核心競爭力

　　從事國際工程承包的建筑企業(yè)在人力資源管理方面有別于其他企業(yè)，它既包括企業(yè)內部的人力資源管理，又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類(lèi)建筑企業(yè)要想提升人力資源管理，打造核心競爭力，就必須從以上兩方面著(zhù)手。

　　1.建筑企業(yè)內部人力資源管理的提升

　　人力資源是企業(yè)最重要的戰略資源，人才在打造企業(yè)核心競爭力中具有決定性意義。企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)就是不斷地強化人才優(yōu)勢，吸引、培養優(yōu)秀核心人才，并激勵他們發(fā)揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統；以用人為基礎的配置與使用系統；以育人為基礎的培訓與開(kāi)發(fā)系統；以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業(yè)人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。

　�。�1）建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統

　　企業(yè)人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價(jià)標準，核心是“適崗人才”，即選擇適應崗位需要的人才并使其能發(fā)揮積極作用。因此我們應改變過(guò)去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動(dòng)做法，建立以公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)為導向的識人、選人機制。

　�。�2）建立以用人為基礎的配置與使用系統

　　企業(yè)必須改革原有　“論資排輩”的用人機制，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的新型用人機制。同時(shí)，應根據企業(yè)發(fā)展規劃，明確與之相符的人力資源開(kāi)發(fā)戰略。要善于從企業(yè)內部發(fā)現人才，重用人才，實(shí)行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會(huì )。

　�。�3）建立以育人為基礎的培訓與開(kāi)發(fā)系統

　　培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容。用培訓發(fā)展人，盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能，進(jìn)而實(shí)現個(gè)人目標的一種知識資本的積累，是當今企業(yè)激勵員工頗為有效的手段，是滿(mǎn)足員工需求的重要表現。持續地培訓，將持續地激勵員工，并為企業(yè)創(chuàng )造更大價(jià)值。尤其是國內建筑企業(yè)，要想在國際工程承包市場(chǎng)上站穩腳跟，就必須培養一批優(yōu)秀的復合型人才。

　�。�4）建立以留人為基礎的人才激勵系統

　　一是建立以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創(chuàng )造價(jià)值，并建立與公司分享價(jià)值創(chuàng )造、分享利潤回報的氛圍。

　　二是建立體現人才勞動(dòng)價(jià)值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實(shí)為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂(yōu)。

　　三是用文化凝聚人。企業(yè)文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合，它作為企業(yè)形象和理念的平臺，往往在凝聚人才方面產(chǎn)生潛移默化的作用，使人才具有向心力。

　　四是用精神、感情留住人。在物質(zhì)激勵的同時(shí)，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業(yè)持續激勵人才的方式之一。

　　2.國際工程項目管理中的人力資源管理

　　國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業(yè)內部的人力資源管理：按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業(yè)人員（以下簡(jiǎn)稱(chēng)作業(yè)人員）和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員（以下簡(jiǎn)稱(chēng)管理人員）兩大類(lèi)；由于國際工程承包項目的國際性特點(diǎn)，工程項目往往并非在本國進(jìn)行，出于政治制度和經(jīng)濟利益的考慮，國際承包企業(yè)難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來(lái)源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類(lèi)。

　�。�1）人力資源組成情況

　　作業(yè)人員，從目前我國建筑工人的隊伍來(lái)看，其主要構成還是來(lái)自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員，他們大多受過(guò)系統的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，有強烈的求知欲和較強的學(xué)習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質(zhì)報酬目標則處于相對次要的地位。

　　國內的雇員，他們往往面臨語(yǔ)言、飲食和風(fēng)俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員，他們的優(yōu)勢在于適應項目所在國的社會(huì )經(jīng)濟生活環(huán)境，熟悉各項規章制度和辦事程序，具備在當地自立生活的能力。

　　根據上述特點(diǎn)，對不同類(lèi)型人力資源的管理，應從多方面、多層次著(zhù)手進(jìn)行。

　�。�2）區分不同的動(dòng)機和目標進(jìn)行管理，設定多樣化的激勵和約束機制

　　對于目標單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的物質(zhì)報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加和減少，可適當以增加補貼、改善勞動(dòng)條件、建立長(cháng)期雇傭關(guān)系等目標進(jìn)行誘導，防止效率增長(cháng)速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過(guò)大的現象。

　　對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個(gè)目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實(shí)現個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，充分授權、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng )造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領(lǐng)域、各層次的員工求同存異、共同發(fā)展。

　�。�3）加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質(zhì)

　　對作業(yè)人員，應通過(guò)觀(guān)察，將其中部分成績(jì)突出、能力較強的選拔出來(lái)，通過(guò)培養鍛煉使其具備更強的帶動(dòng)、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術(shù)型、管理型的工人、工長(cháng)，提高生產(chǎn)要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習能力，努力安排培訓機會(huì )，讓他們學(xué)習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實(shí)施有關(guān)的當地或國際標準的認證證書(shū)，加強與項目所在國本地語(yǔ)言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高，更有助于項目的順利實(shí)施，化解和避免許多矛盾，降低國際工程承包項目經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。

　　國際工程承包業(yè)務(wù)需要懂技術(shù)會(huì )管理、了解所在國文化和法律、語(yǔ)言的復合型人才，目前很多國際承包企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視這類(lèi)人才的培育。但是這類(lèi)人才往往培養難度和成本大，容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變?yōu)樽⒅嘏囵B由多種專(zhuān)業(yè)人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免人才流失的良策。

　�。�4）強化制度約束，完善管理，保證當地雇員高效的工作

　　鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動(dòng)法制等方面的差異，當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來(lái)本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動(dòng)法律和制度，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目?jì)炔抗芾硪幷轮贫纫约坝行У目?jì)效考評和獎罰標準，在雇傭時(shí)即談定合同條件，明確具體要求，并在實(shí)施中嚴格落實(shí)執行，盡力爭取在管理上處于主動(dòng)地位。

　�。�5）盡力化解矛盾，優(yōu)化分工，促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作，發(fā)揮資源優(yōu)勢

　　工程項目的實(shí)施非常復雜漫長(cháng)，依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實(shí)施過(guò)程中始終貫徹團隊思想，促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作，要鼓勵競爭和成績(jì)，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

　　國內派出的人員往往是根據其以往的經(jīng)歷和能力進(jìn)行選拔的，應努力發(fā)掘各人的特長(cháng)，根據實(shí)際情況合理安排，讓他們在能發(fā)揮最大優(yōu)勢的位置上，或讓他們離開(kāi)使他們陷于最大劣勢的位置，實(shí)現資源的優(yōu)化配置。

　　總而言之，在國際工程承包中，建筑承包企業(yè)內部的人力資源管理和國際工程項目中的人力資源管理兩者是相輔相成的，應具體情況具體分析。建筑工程承包企業(yè)要想立足國際市場(chǎng)，首先就要提升企業(yè)內部的人力資源管理，從戰略上建立具有競爭優(yōu)勢的人力資源管理制度，打造核心競爭力，創(chuàng )建企業(yè)品牌，從而為進(jìn)駐國際承包市場(chǎng)打下基礎。

　　三、結束語(yǔ)

　　人力資源作為企業(yè)的核心資源將直接決定企業(yè)的核心競爭力。我國的建筑工程承包企業(yè)面對入世的機遇和挑戰，在人力資源管理方面如何改善現有的人力資源管理狀況，建立適應國際新趨勢的人力資源管理制度，是我國工程承包企業(yè)在國際競爭中提升核心競爭力、立足國際市場(chǎng)的保障。