對國有大型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，在管理體制上較多地采用了傳統的設備管理體制，容易使施工設備從屬于施工企業(yè)，由于管理過(guò)程中實(shí)施了較多的行政干預，往往重視的是設備的實(shí)物形態(tài)管理而忽視其價(jià)值形態(tài)的管理，這就直接影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。改革施工企業(yè)設備管理體制，將大中型設備集中管理，建立設備租賃公司是深化建筑企業(yè)改革、實(shí)施項目體成本考核的重要條件，也是適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的客觀(guān)需要。本文以筆者所在的上海建工（集團）總公司下屬的設備大戶(hù)——上海市機械施工有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)ＳＭＣＣ）為例，談?wù)劥笮蛧�有建筑企業(yè)實(shí)行主要設備集中租賃管理的作用與效果。

　　1、傳統設備管理體制的弊端

　�。�1）體制上的多級管理，造成設備管理環(huán)節太多，制度執行和貫徹不力，公司對設備的宏觀(guān)調控與平衡能力減弱。

　　以ＳＭＣＣ為例，公司擁有包括進(jìn)口600ｔ履帶起重機、300ｔ履帶起重機、600ｔ。ｍ內爬塔機、進(jìn)口盾構機、成槽機在內的特大型施工設備，整個(gè)設備資產(chǎn)原值超過(guò)2億元。公司目前的設備管理也采用了比較傳統的管理體制，主要設備均配置給各分公司。

　　三級管理造成管理線(xiàn)條延伸太長(cháng)，環(huán)節過(guò)多。施工現場(chǎng)設備管理人員主要對項目經(jīng)理負責，不同程度地存在著(zhù)為趕工程進(jìn)度而硬拼設備的現象，使設備過(guò)度使用，缺乏必要的保養與維護。而分公司設備部門(mén)主要對分公司經(jīng)理負責，對設備的實(shí)物形態(tài)管理比較重視，較多地服從于分公司的項目效益，對設備的經(jīng)濟技術(shù)分析不多。對于公司的有關(guān)管理制度，在執行時(shí)難免大打折扣。

　　再者，由于各分公司是經(jīng)濟相對獨立的，其經(jīng)濟立場(chǎng)各不一樣，在大型設備或配件需要由公司統一調控和平衡時(shí)，各方利益不均，很難達到意見(jiàn)統一，無(wú)形中削弱了公司對機械設備的整體控制與管理的能力。

　�。�2）機械設備配屬給各分公司，機械設備所創(chuàng )造的效益混合在施工項目的效益內，維持設備正常管理與維護的資金得不到有效保證。

　　在某些基層領(lǐng)導的眼中，設備只是為施工項目體提供服務(wù)，設備在施工過(guò)程中所創(chuàng )造的效益是本單位左口袋的錢(qián)掏往右口袋的問(wèn)題，沒(méi)有必要明顯劃分開(kāi)。有時(shí)為照顧項目經(jīng)理的積極性，還會(huì )壓縮一部分機械使用費，讓項目體“創(chuàng )造”更多的利潤。這樣一來(lái)，設備的正常維修基金與配件費用經(jīng)常被壓縮或占用，設備管理缺乏必要的資金支持，設備管理部門(mén)想抓好設備的維修也很困難。

　�。�3）設備管理人員的收入和工作積極性受到影響，管理人員隊伍不穩定，直接影響到整個(gè)企業(yè)的設備管理水平。

　　設備管理是一個(gè)以專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理為基礎，包括經(jīng)濟管理與人員組織管理在內的綜合管理，對相關(guān)管理人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求較高，要求既懂技術(shù)又熟悉經(jīng)濟和人事組織協(xié)調的復合型人才來(lái)進(jìn)行管理。而要培養一名優(yōu)秀的設備管理人才，需要較長(cháng)的時(shí)間、具有挑戰性的項目、良好的激勵機制來(lái)保證。

　　在傳統的設備管理體制下，在以建筑施工為主業(yè)的建筑企業(yè)，設備管理人員的地位不高，收入也無(wú)法與施工管理人員相比。大量的設備日常維護、修理工作都是默默無(wú) 聞的，他們必須為前方施工項目體提供設備保障。這樣的工作狀態(tài)，很難產(chǎn)生吸引力。

　　另外，由于大量的項目相繼開(kāi)工建設，施工前方管理人員缺口很大，分公司往往會(huì )安排一批設備管理人員到現場(chǎng)加強管理，從收入角度來(lái)看，項目體對他們有足夠的吸引力，他們不愿意再回到原來(lái)崗位，加劇了設備管理隊伍的不穩定，也使得設備管理的水平無(wú)法進(jìn)一步提高。

　　2、設備管理趨勢

　　改革原有設備管理體制，將主要大型設備集中租賃管理，是解決設備管理諸多問(wèn)題的有效途徑。

　　對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施設備集中租賃管理制度，改變原來(lái)那種以行政建制為單位，各單位自帶設備組織施工生產(chǎn)的不合理做法，使企業(yè)必須以工程項目為基點(diǎn)組織施工生產(chǎn)，并以工程項目成本為中心，在企業(yè)內部建立各自獨立的經(jīng)濟核算體系。項目體以與企業(yè)簽訂的合同為基礎，以完成特定項目為目標，所以項目體不可能長(cháng)期占有大量的機械設備，對施工中所需要的設備最好采用租賃的形式，這就要求建立較完善的企業(yè)內外機械設備租賃市場(chǎng)。

　　以ＳＭＣＣ為例，如果建立機械設備分公司，將大型主要設備從各分公司剝離出來(lái)，集中起來(lái)統一對內外租賃。設備租賃由機械設備分公司與各施工分公司或項目體簽訂合同，發(fā)生經(jīng)濟行為。設備管理由單純的專(zhuān)業(yè)管理型向經(jīng)營(yíng)管理型轉變，實(shí)行一級管理，減少了管理環(huán)節，使管理部門(mén)對設備的使用、維修、保養等情況都具有第一手資料，有利于 降低消耗、節約人力、物力和財力，有利于開(kāi)展技術(shù)業(yè)務(wù)培訓，提高設備使用和管理水平。

　　由于機械設備分公司在企業(yè)中是相對獨立的經(jīng)濟實(shí)體，設備作為其資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)對象，必須重視設備的修理與維護，他們會(huì )更加注重設備的保值增值、資源的優(yōu)化配置和有效利用。在市場(chǎng)經(jīng)濟杠桿的自然調節下，設備管理水平將會(huì )直接從經(jīng)濟利益中反映出來(lái)，也會(huì )促使設備管理人員去研究、探索和采用先進(jìn)的管理方法以求獲得最大的效益，真正調動(dòng)設備管理人員的積極性，逐步使設備管理工作程序化、標準化、規范化、制度化，提高機械設備的管理水平。良好的設備管理，能消除設備事故隱患，杜絕安全事故的發(fā)生。同時(shí)，在較好的經(jīng)濟效益下，設備管理人員的收入會(huì )有一定提高，管理隊伍能相對穩定，原有設備管理體制下出現的種種弊端就會(huì )得到較好解決。

　　3、實(shí)行設備集中租賃管理的效益分析

　　企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的，就是獲取最大的經(jīng)濟效益，設備管理是建筑施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基礎�！� 提高企業(yè)經(jīng)濟效益，一方面是增加產(chǎn)品產(chǎn)量和設備利用率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；　另一方面是減少消耗，降低生產(chǎn)成本。建筑施工具有流動(dòng)性、生產(chǎn)條件多變等特點(diǎn)，只有實(shí)行機械設備租賃才能夠適應這些特點(diǎn)的要求，才能降低建筑產(chǎn)品的成本，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

　　首先，設備實(shí)行集中租賃管理后，可進(jìn)一步加強對設備的專(zhuān)業(yè)化管理，確保設備有良好的運轉狀態(tài)。

　　其次，可進(jìn)一步提高設備的利用率，提高設備的生產(chǎn)效率�？蓪υO備實(shí)行合理的調配與調度，加強宏觀(guān)控制能力，實(shí)現設備資源共享，可減少重復配置和設備閑置，充分挖掘現有設備的潛能。

　　第三，可以減少原材料和能源、配件消耗，減少修理費的支出，降低生產(chǎn)成本。

　　在設備運轉過(guò)程中，為維護設備正常運轉，本身需要一定的物資消耗。設備一般都有常備的零部件、易損件，設備管理不好，零部件消耗大，設備維修費用支出就高，同時(shí)會(huì )帶來(lái)一系列的損失，如造成設備事故和質(zhì)量損失、停機損失、設備壽命縮短損失、施工超期賠償損失等，可見(jiàn)維修不善帶來(lái)的損失猶如冰山一樣，維修費只是浮在水面的一角（見(jiàn)圖2）。尤其是進(jìn)口設備，零部件的費用更高而且進(jìn)口周期較長(cháng)。設備運轉一定的時(shí)間后還要進(jìn)行大修，大修費在設備管理中是一項重要的支出，設備管理得好，大修理費用在整個(gè)設備壽命周期內對生產(chǎn)成本的影響比重就可以下降，從而為降低施工企業(yè)的生產(chǎn)成本打下堅實(shí)的基礎。

　　第四，可進(jìn)一步統一各分公司管理隊伍，壓縮管理層次，減少修理車(chē)間和倉庫的數量，合理配置資源。以ＳＭＣＣ 為例，目前的情況是，3個(gè)大的分公司各自有一個(gè)修理車(chē)間和設備材料倉庫，管理人員與維修人員。如果統一租賃管理，可以統一設立修理車(chē)間，倉庫，統一管理人員和維修工人，進(jìn)行標準化管理，各分公司配置部分修理工人在項目體進(jìn)行設備日常維護和保養即可，資源配置顯得更加合理，成本節約是顯而易見(jiàn)的。

　　此外，機械設備分公司（或設備租賃公司）可廣泛聯(lián)系設備對外租賃業(yè)務(wù)，走向社會(huì )，避免大型設備的閑置。鑒于國有大型施工企業(yè)的設備管理具有嚴格、規范、標準等特點(diǎn)，加上較強的技術(shù)支持，如果能加強服務(wù)意識，將會(huì )具有較強的競爭優(yōu)勢，這有利于提高設備的利用率，提高經(jīng)濟效益。

　　事實(shí)上，企業(yè)內外的租賃市場(chǎng)如不能進(jìn)一步發(fā)展，就很難深化建筑企業(yè)的改革和真正推行項目成本管理，因此組建真正意義上的設備租賃公司是建筑施工企業(yè)設備管理體制改革的必由之路。如建筑施工企業(yè)能夠在組建自己的設備租賃分公司的同時(shí)，以資產(chǎn)為紐帶，采取多種經(jīng)濟形式，通過(guò)產(chǎn)權劃轉、托管、租賃、單機承包、融資和入股、職工持股等形式搞活經(jīng)營(yíng)管理機制，就能進(jìn)一步激活管理人員的積極性，推動(dòng)設備管理的發(fā)展，為深化國有大型建筑企業(yè)的體制改革打下堅實(shí)的基礎。