有人將21世紀稱(chēng)之為信息時(shí)代，也有人稱(chēng)之為網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，我們將它簡(jiǎn)稱(chēng)為e 時(shí)代更為形象和具有代表性。隨著(zhù)以網(wǎng)絡(luò )為代表的信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球房地產(chǎn)業(yè)也開(kāi)始了一場(chǎng)深刻變革，一方面是智能化住宅小區開(kāi)始走入普通人的生活；另一方面是房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式更加突出信息時(shí)代的特點(diǎn)。近幾年來(lái)，我國住宅與房地產(chǎn)業(yè)每年拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)1.5%～2%，住房建設投資額以 7%的增幅上升，已成為拉動(dòng)國民經(jīng)濟增長(cháng)的主要動(dòng)力之一。特別是國家作出“讓房地產(chǎn)成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”的決策，以及住房分配貨幣化等一系列政策的全面實(shí)施，進(jìn)一步確定了房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱地位和作用。面對e 時(shí)代的變遷，我國集團房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)前所未有的機遇和挑戰。企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，而財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。

　　目前大部分集團房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展財務(wù)核算電算化，提高了財務(wù)部門(mén)的工作效率，但也存在一個(gè)共同的缺陷，它只是簡(jiǎn)單模仿和照搬手工流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中，并通過(guò)一個(gè)個(gè)相對獨立的子系統（如工資核算系統、固定資產(chǎn)核算系統）完成相應的工作，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，缺乏會(huì )計數據傳輸的實(shí)時(shí)性。在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬(wàn)變的今日，信息的實(shí)時(shí)性決定了它的有用性和控制力度。當一筆超標準的采購費用發(fā)生時(shí)，或一筆非法事件的發(fā)生，會(huì )計信息的滯后性使資金流不在嚴格地受控運行。隨著(zhù)集團房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)做大做精，管理層對信息的需求和預期發(fā)生改變，傳統的財務(wù)管理信息系統必須更新。實(shí)現財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化是集團房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)信息化建設中最關(guān)鍵的問(wèn)題。怎樣實(shí)現財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化，以達到真正有效的經(jīng)營(yíng)運作控制，實(shí)現信息高度集成，這就是筆者所探討的主題。

　　一、立項、規劃環(huán)節的預算控制

　　新項目開(kāi)發(fā)應進(jìn)行財務(wù)預算管理，即以資本預算為中心的預算管理模式。新項目的開(kāi)發(fā)面臨極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這是因為必須投入大量的資本，而未來(lái)收益又具有極大的不確定性。因此在新項目開(kāi)發(fā)初期必須以資本投入為中心進(jìn)行財務(wù)預算管理。

　　1.立項環(huán)節的控制

　　各開(kāi)發(fā)公司新項目立項時(shí)須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽(tīng)證會(huì )討論通過(guò)�！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖�具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開(kāi)發(fā)節奏及市場(chǎng)定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

　　●成本費用估算和控制目標及措施；

　　●投資及效益測算、利潤體現安排；

　　●稅務(wù)環(huán)境及其影響；

　　●資金計劃；

　　●《競投方案》；

　　●投資風(fēng)險評估及相應的對策；

　　●項目綜合評價(jià)意見(jiàn)。

　　2.規劃設計環(huán)節的控制

　　總體規劃設計方案，應首先上報集團領(lǐng)導牽頭組織的“規劃設計方案聽(tīng)證會(huì )”審查，獲通過(guò)后進(jìn)入下一設計階段（如小區設計、單體設計、施工圖設計）。每一階段都須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進(jìn)行認真分析、比較的基礎上，編制《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標。

　　關(guān)于施工招標環(huán)節的成本控制、施工過(guò)程的成本控制、設備管理、竣工交付環(huán)節的成本控制、工程結算管理等一般均由各開(kāi)發(fā)公司依據各自的特點(diǎn)在預算范圍內靈活處理。

　　由此可見(jiàn)，集團總部的成本管理工作前期最為關(guān)鍵。新開(kāi)發(fā)項目經(jīng)認證審核后，各開(kāi)發(fā)公司在財務(wù)分析子系統中，編制有關(guān)項目的階段性預算，從財務(wù)管理的角度，把各種控制項用相應的科目和部門(mén)進(jìn)行反映和控制，因此，在管理軟件中需要進(jìn)行預算管理科目的設置，如“在建工程”設置為“部門(mén)核算”以便在各成本費用發(fā)生的同時(shí)，可以在總賬中按部門(mén)錄入其發(fā)生額，在進(jìn)行數據處理時(shí)，可以按照部門(mén)進(jìn)行歸類(lèi)匯總，在將數據轉化為信息輸出時(shí)，按部門(mén)、科目將預算和實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行對比分析。以便集團公司高級管理層根據管理需要，對項目進(jìn)行預算控制。

　　二、項目開(kāi)發(fā)環(huán)節的財務(wù)控制

　　1.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的核算

　�。�1）成本歸集對象。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)，像其他行業(yè)一樣。首先應該確定成本歸集對象，即成本核算單位。對于小規模的開(kāi)發(fā)，如單幢或幾幢房屋的開(kāi)發(fā)，這個(gè)問(wèn)題比較容易解決，可以將全部開(kāi)發(fā)量作為成本歸集對象，設立一個(gè)成本核算單位。但是對大規模的開(kāi)發(fā)，如街坊改造或小區開(kāi)發(fā)，就必須科學(xué)地確定成本歸集對象。在這種情況下，筆者認為成本核算對象不能過(guò)細（如以單幢為單位），因為這樣做勢必會(huì )增加工作量，使核算工作繁瑣化。相反，也不能簡(jiǎn)單地以整個(gè)小區為核算單位，因為一個(gè)小區從開(kāi)始建設到完全建成往往需要幾年的時(shí)間，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其在管理上的作用。筆者認為：應該以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的工程內容和工期進(jìn)度作為確定成本歸集對象的主要依據。對大的開(kāi)發(fā)項目應該適當分塊，比如將一個(gè)小區內不同類(lèi)型的商品房按不同的開(kāi)發(fā)期進(jìn)行分塊，利用信息系統對集團公司所屬的分公司、分小區、分區塊進(jìn)行編碼分級管理，明確所屬級次及隸屬關(guān)系。

　�。�2）成本項目的設立。正確劃分成本項目，可以客觀(guān)地反映產(chǎn)品的成本結構，便于分析研究降低成本的途徑。按現行的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)會(huì )計制度規定，“開(kāi)發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應在該科目下，根據自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要，選擇成本項目，并據此進(jìn)行明細核算。如何確定成本項目？筆者認為成本項目不能太多，對于發(fā)生次數較少，特別是單筆發(fā)生的費用，應盡量合并。如各種配套費用支出，可設立一個(gè)“配套費用”明細科目進(jìn)行核算。而對金額較大并陸續發(fā)生的費用應單獨設立科目核算。如土地費用、土建費用及設備費用，特別是土建費用，如系分合同發(fā)包的還應該按合同進(jìn)行明細核算，以便能隨時(shí)了解工作量進(jìn)度和付款情況，并為工程的竣工決算提供資料。對公司要求的項目進(jìn)行分類(lèi)、分級核算。

　　企業(yè)的間接費用主要包括管理費用、財務(wù)費用和銷(xiāo)售費用。按現行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)會(huì )計制度規定，這些費用應作為期間費用，直接計入當期損益。筆者認為，這樣處理，對部分費用來(lái)說(shuō)，有悖于會(huì )計的配比性原則。比如，為項目貸款而支付的利息以及項目的前期銷(xiāo)售費用，這些費用的特點(diǎn)是數額較大、受益對象明確，如果在受益對象實(shí)現銷(xiāo)售之前，就將其列入損益類(lèi)科目進(jìn)行核算，勢必會(huì )形成虛假的財務(wù)成果，不能客觀(guān)地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。因此，筆者認為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷(xiāo)售費用應視同資本性支出進(jìn)行核算。前者列入“開(kāi)發(fā)成本”，作為成本項目的一個(gè)組成部分；后者可在“遞延資產(chǎn)”科目下開(kāi)設明細專(zhuān)戶(hù)進(jìn)行核算，待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品實(shí)現銷(xiāo)售后，再轉入“銷(xiāo)售費用”科目。然后按成本對象進(jìn)行歸集分配。

　　2.網(wǎng)絡(luò )化反饋式成本控制

　　公司高級管理層根據管理需要，根據期初編制有關(guān)項目的預算信息系統，隨著(zhù)項目的進(jìn)展，將有關(guān)業(yè)務(wù)信息錄入賬務(wù)系統，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類(lèi)別填報、錄入資金數據庫，經(jīng)各開(kāi)發(fā)公司、總公司經(jīng)理等授權逐級批準后，由網(wǎng)上發(fā)布到執行分公司或部門(mén)，按批準計劃分配資金。計算機系統通過(guò)不相容崗位分離和權限的設置，使各業(yè)務(wù)崗位相互稽核，資金在授權范圍內審批和使用，杜絕先斬后奏現象，以往具有權力特征的資金使用，通過(guò)資金計劃管理信息系統得到規范。資金的使用在網(wǎng)絡(luò )上向公司決策層公開(kāi)，堵塞資金使用中的漏洞。系統對超預算的項目給予報警提示，實(shí)現對項目的事中控制。通過(guò)項目計算機系統功能提供多種條件進(jìn)行統計與查詢(xún)，給公司高級管理層提供查詢(xún)分析的依據。同時(shí)可以就成本控制情況進(jìn)行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細事項，從而可以從源頭對異�，F象進(jìn)行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過(guò)項目進(jìn)行預算分析，為對相關(guān)責任中心和責任人進(jìn)行業(yè)績(jì)考核提供定量分析資料。辦公自動(dòng)化使資金運作效率大大提高，同時(shí)也對高層管理人員形成了制約。

　　三、銷(xiāo)售環(huán)節的財務(wù)控制

　　1.加強房屋銷(xiāo)售的計劃性和價(jià)格的準確性。利用信息化銷(xiāo)售管理系統對房屋的竣工時(shí)間、戶(hù)型、數量進(jìn)行計算機統計，銷(xiāo)售部門(mén)負責房屋的銷(xiāo)售預定，企管部物價(jià)科根據市場(chǎng)調查、成本數據、歷史價(jià)格及周邊房地產(chǎn)價(jià)格進(jìn)行綜合評審，向價(jià)格管理部門(mén)申報房屋的銷(xiāo)售價(jià)格，企管部物價(jià)科對銷(xiāo)售違價(jià)有處理權包括處罰權。各分公司銷(xiāo)售部在每旬前3天通過(guò)全公司的銷(xiāo)售信息網(wǎng)絡(luò )集合旬回款計劃，每天將房屋銷(xiāo)售情況輸入計算機，將銷(xiāo)售房屋的種類(lèi)、戶(hù)型、合同號、價(jià)格、房款總額、款項回籠等到信息通過(guò)因特網(wǎng)傳送到總公司資金數據庫，使公司高級管理層能隨時(shí)通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解各分公司的銷(xiāo)售及存量房的情況，適時(shí)調整營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　2.提高銷(xiāo)售工作的透明度。通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )信息管理使銷(xiāo)售工作的透明度提高，公司高級管理層可以通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )對客戶(hù)了如指掌，以往銷(xiāo)售人員動(dòng)不動(dòng)就要挾經(jīng)理，銷(xiāo)售人員吃里扒外，采用與客戶(hù)聯(lián)手暗地抄房獲取房屋銷(xiāo)售差價(jià)等手段，來(lái)對付公司的情況都在高度透明的計算機網(wǎng)絡(luò )管理下不復存在。