以人為本是現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵和重要課題，人的積極性是通過(guò)激發(fā)動(dòng)機來(lái)實(shí)現的，激勵問(wèn)題日益成為現代企業(yè)管理的核心內容。中國入世，加快了全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程，許多企業(yè)尤其是廣大民營(yíng)企業(yè)認識到，進(jìn)入21世紀，必須提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，揚長(cháng)避短，以贏(yíng)取主動(dòng)權和絕對優(yōu)勢，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。因此，如何建立和完善科學(xué)的經(jīng)營(yíng)者激勵機制，理所當然擺到每個(gè)企業(yè)的議事日程。許多企業(yè)所有者，特別是民營(yíng)企業(yè)所有者，絕大多數由個(gè)體經(jīng)濟發(fā)展而來(lái)，通過(guò)近二十年的努力奮斗，企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，單靠傳統的經(jīng)營(yíng)管理，已不能適應現代企業(yè)發(fā)展要求，所以，也曾嘗試建立各種新的管理模式，甚至照搬國內外一些知名度較高的企業(yè)管理激勵機制與運作模式，但世界上沒(méi)有包醫百病的良藥，不僅沒(méi)收到好的效果，反而使企業(yè)遇到更多的困難。

　　人力資源是現代企業(yè)發(fā)展的戰略性資源和最關(guān)鍵的因素。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)管理層的統稱(chēng)，是人力資源的重要組成部分和核心內容，而激勵是人力資源的重要內容，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機，即用各種有效方法去調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng )造性，使他們努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的戰略目標。因此，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行激勵機制，最根本目的是正確地誘導其工作動(dòng)機，使他們在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要和價(jià)值，增加其滿(mǎn)意度，從而使其積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去。因此，如何運用好激勵機制也就成為各個(gè)企業(yè)或企業(yè)所有者面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

　　一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵機制的現狀及問(wèn)題分析

　　我國正處在社會(huì )主義初級階段，其經(jīng)濟建設方面，是一個(gè)多種經(jīng)濟性質(zhì)并存在、共同發(fā)展的具有中國特色的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟。國有企業(yè)當初是國營(yíng)企業(yè)，其含義是全民所有、政府經(jīng)營(yíng)。政府不可能直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是通過(guò)一系列中間環(huán)節（國家部委或地方政府）來(lái)委托（實(shí)質(zhì)任命）給企業(yè)經(jīng)理來(lái)直接經(jīng)營(yíng)。這就產(chǎn)生了雙重的委托代理關(guān)系，即：國家把企業(yè)委托給了政府，政府又把企業(yè)委托給了經(jīng)理，出現了國有企業(yè)中所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的情況。因此，在觀(guān)念上，還是在制度上，或者在外部環(huán)境上，國有企業(yè)的發(fā)展都受到一定局限性，例如，廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理大多被看作國家干部而不是具有獨立利益的經(jīng)營(yíng)者；總在強調搞好國有企業(yè)，而忽視了想方設法搞活經(jīng)營(yíng)者；政府及其官員沒(méi)有足夠的動(dòng)力尋求對國企經(jīng)營(yíng)者的激勵，如此等等。在一定程度上限制了國有企業(yè)的發(fā)展。

　　而民營(yíng)企業(yè)則是改革開(kāi)放后，絕大多數由個(gè)體經(jīng)濟起家，逐步發(fā)展起來(lái)的，當企業(yè)不斷擴大經(jīng)營(yíng)規模后，加之中國加入WTO，全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程加快，所有者的傳統經(jīng)營(yíng)方式，已不能適應市場(chǎng)大環(huán)境以及現代企業(yè)管理的需要，更令許多企業(yè)所有者無(wú)所適從，兩權融合、經(jīng)營(yíng)者激勵等問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)。

　　隨著(zhù)國有企業(yè)改革的逐步深化，民營(yíng)企業(yè)不斷適應市場(chǎng)大環(huán)境大氣候的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵不足帶來(lái)的弊病已日益暴露，并嚴重地阻礙了現代企業(yè)制度的建立和企業(yè)效益的提高。因此，站在所有者的立場(chǎng)上考慮，如何設計并建立起一套尤其在長(cháng)期內激勵經(jīng)營(yíng)者的機制，是當前的一個(gè)重要課題。

　�。ㄒ唬┠晷郊�勵機制的現狀及問(wèn)題分析年薪制在國外企業(yè)是對經(jīng)營(yíng)者普遍實(shí)行的一種薪酬制度。在我國提出這個(gè)問(wèn)題還是近十來(lái)年的事情。社會(huì )各界看法不一而同，有人贊同有人反對。

　　不贊成年薪制者，主要認為在我國還不具備實(shí)施的條件：一是廠(chǎng)長(cháng)（經(jīng)理）不是通過(guò)市場(chǎng)選聘的，一般都由行政部門(mén)任命。企業(yè)效益好，其收入多，企業(yè)虧損，他們不負責任，有的還可易地作官，年薪制對其激勵約束作用有限。二是國有資產(chǎn)管理制度不健全或者尚未建立，產(chǎn)權不明晰，誰(shuí)是國有資產(chǎn)代表不明確，從而使年薪制的實(shí)施范圍不好確定。三是缺乏企業(yè)家人才市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)者不是競爭擇優(yōu)上崗，經(jīng)營(yíng)者“身價(jià)”缺乏依據來(lái)確定，其隨意性多于科學(xué)性。四是在我國尚未形成職業(yè)化的企業(yè)家隊伍，現有的一些經(jīng)營(yíng)者中，有人把辦好企業(yè)當作升官發(fā)財的“敲門(mén)磚”，從而對年薪制的興趣低于當政府官員的激情。

　　該對誰(shuí)實(shí)行“年薪制”？“年薪”該由誰(shuí)來(lái)定？對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，目前國內尚無(wú)統一而明確的定義。

　　在國外，是由投資者對經(jīng)營(yíng)者確定年薪。而我國目前由于國有資產(chǎn)的代表和股權代表缺位，經(jīng)營(yíng)者年薪的標準一般都由政府確定。

　　這種情況在少數民營(yíng)企業(yè)中，則較為清晰，是由投資者對經(jīng)營(yíng)者確定年薪。

　　對于當前我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬分配方面存在哪些主要問(wèn)題，首都經(jīng)濟貿易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟學(xué)院院長(cháng)楊河清曾對此有精辟的闡述：一是薪酬水平總體偏低；二是國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬水平與其他類(lèi)型企業(yè)相比差距較大；三是國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬決定和調節機制錯位。國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬由誰(shuí)確定、由什么因素決定，在這方面，目前仍然存在不合理的地方；四是在很大程度上尚未形成與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對出資者的貢獻相聯(lián)系的制度化薪酬決定與調節機制；五是經(jīng)營(yíng)者的薪酬結構中缺乏中長(cháng)期激勵機制。年薪制激勵和股權型激勵在薪酬激勵機制中屬于中長(cháng)期激勵，由于與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相聯(lián)，激勵的強度大。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有在崗時(shí)的激勵，沒(méi)有根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在崗時(shí)的業(yè)績(jì)表現及有利于企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的各種行為而給予離職后的獎勵機制也是不容忽視的一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是“59歲現象”產(chǎn)生的原因之一；六是職位消費薪酬過(guò)度膨脹、效用低下。職位消費也是一種薪酬。適度的職位消費薪酬（以下稱(chēng)職位消費）是從工作的條件、環(huán)境和便利度等方面提供給經(jīng)營(yíng)者的，使其提高工作努力度和滿(mǎn)足感，從而提高工作效率，增進(jìn)工作成果的物質(zhì)待遇。但從性質(zhì)上超越了合理范疇的過(guò)度職位消費則帶來(lái)相反的結果。

　�。ǘ�）股份制激勵機制的現狀及問(wèn)題分析

　　1.  股份激勵機制的現狀從目前我國上市公司的具體情況來(lái)看，行業(yè)各異，具體情況也不一而同，但從整體上，結合我國的具體國情，仍可以找到以下規律：第一，上市公司管理層收購的主體一般都為企業(yè)發(fā)展壯大立下汗馬功勞的創(chuàng )業(yè)者。這點(diǎn)非常符合我國的國情，許多企業(yè)都是通過(guò)一些創(chuàng )業(yè)者歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，才達到今日的規模、效益，并成為上市公司。因此，國內的管理層收購實(shí)踐很大意義上是對其過(guò)去的貢獻的承認和回報。

　　第二，特殊的股權結構是實(shí)施MBO的重要特征。

　　第三，基本以協(xié)議轉讓為主，定價(jià)方式基本參考凈資產(chǎn)指標，視股權性質(zhì)各有不同。在上市公司中，法人股轉讓價(jià)格往往在凈資產(chǎn)基礎上進(jìn)行折讓?zhuān)瑖�家股轉讓價(jià)格均高于或等于凈資產(chǎn)。在國有資產(chǎn)必須按照不低于凈資產(chǎn)轉讓的硬性約束下，在MBO中有關(guān)國有資產(chǎn)的轉讓一般都按照該最低標準進(jìn)行。而當轉讓的為非國有資產(chǎn)時(shí)，結合了一部分補償性質(zhì)的股權轉讓?zhuān)�股權轉讓價(jià)格必定比較優(yōu)惠，一般都低于帳面凈資產(chǎn)。

　　第四，MBO后上市公司高分紅派現問(wèn)題并不嚴重。

　　第五，關(guān)聯(lián)交易并不頻繁。

　　第六，轉讓形式仍以殼公司為主。絕大多數管理層收購都基本采用的是殼公司的形式，并且一部分已經(jīng)突破了《公司法》關(guān)于對外投資的限制。因上市公司股權目前還無(wú)法直接向自然人轉讓?zhuān)�而信托形式目前還沒(méi)有可以借鑒的成熟案例，因此，殼公司今后一段時(shí)間仍可能是國內上市公司實(shí)施MBO的主要模式。

　　第七，直接改造和母公司改造相結合從股權再造的客體來(lái)看，在此前的管理層收購實(shí)踐中既有直接改造股份公司股權結構的，也有通過(guò)對母公司股權結構的改造完成間接持股的。

　　2.  股份激勵機制需要明確的問(wèn)題雖然管理層收購，在國內企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，在一定范圍內發(fā)展較快，但是，管理層收購在中國才邁開(kāi)第一步，或多或少存在一些問(wèn)題。

　　第一，投資限制（指國有股收購），是公司法第十二條就企業(yè)對外投資設置的限制性規定。

　　第二，關(guān)于定價(jià)問(wèn)題。我國近期的MBO操作收購定價(jià)絕大部分圍繞企業(yè)資產(chǎn)凈值波動(dòng)。對于收購有較大管理與財務(wù)效率空間的企業(yè)來(lái)說(shuō)（凡管理層提出收購的，恐怕大部分都符合這一標準），這一定價(jià)不能算是高溢價(jià)收購。

　　第三，關(guān)于經(jīng)營(yíng)者持股問(wèn)題。例如，有人提出要把國有股量化給個(gè)人。其中有一個(gè)怎樣量化的問(wèn)題，很重要的一條就是不能無(wú)償量化到個(gè)人。但如果不無(wú)償量化，國企經(jīng)營(yíng)者的購股資金從哪里來(lái)？存量資產(chǎn)的量化要慎重，無(wú)償量化也要慎重。

　　第四，融資問(wèn)題。MBO操作中的信托解決方案在規避公司法十二條以及稅務(wù)處理上有著(zhù)明顯的優(yōu)勢。但政府監管部門(mén)對MBO能否引入信托計劃（盡管這在法律上是明確的）尚未給出清晰的指引。貸款通則關(guān)于信貸融資不得用于股權收購的規定，在經(jīng)濟與市場(chǎng)環(huán)境都已發(fā)生深刻變化的今天已顯得不合時(shí)宜。這種將信貸市場(chǎng)與并購市場(chǎng)完全割裂開(kāi)來(lái)的做法，過(guò)去可能有其積極意義，在市場(chǎng)經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，則已更多地表現為一種阻滯。

　　第五，關(guān)于經(jīng)營(yíng)者分類(lèi)。要針對不同的企業(yè)如有限責任公司、股份公司、國有獨資企業(yè)、工廠(chǎng)制的企業(yè)要有不同的獎勵方法，不要大家都搞股票期權。

　　第六，股東持股比例的合理性問(wèn)題。至少，回購有利于企業(yè)MBO的操作，例如：對國有（法人）股進(jìn)行定向回購，將直接導致公司資產(chǎn)凈值的減少，并進(jìn)而降低管理層的收購資金壓力與融資成本。

　　第七，對經(jīng)營(yíng)者的激勵和對職工的激勵問(wèn)題。對經(jīng)營(yíng)者的激勵和對職工的激勵不是一個(gè)概念。很多企業(yè)一搞就成了全員持股，效果并不一定好。重點(diǎn)應該是對經(jīng)營(yíng)者或者是對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用崗位上的人進(jìn)行股權激勵，激勵機制的建立一定要從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)解決實(shí)際問(wèn)題。

　　二、改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵工作的對策和建議

　�。ㄒ唬┘�勵機制評估體系的建立建立機制評估體系，推行決策失誤追究制度。業(yè)績(jì)突出要獎勵，決策失誤要追究。為了提高企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)效益，調動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性，逐步建立健全企業(yè)資產(chǎn)管理激勵約束機制，包括推行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制試點(diǎn)、推行風(fēng)險抵押金制度、開(kāi)展期權期股試點(diǎn)、建立經(jīng)營(yíng)決策失誤追究制度等。推行風(fēng)險抵押金制度，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責任。

　　采用授予經(jīng)營(yíng)者未來(lái)以約定的價(jià)格購買(mǎi)公司一定數量股份的權利，或贈與經(jīng)營(yíng)者一定期限的公司股份分紅權并用分紅所得購買(mǎi)公司股份等辦法。

　　建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤追究制度，連續兩年虧損的企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理不得續任，不能實(shí)現任期目標的必須離職，約定期限內不能扭虧轉盈或明顯減虧的，對經(jīng)營(yíng)者班子要進(jìn)行改組。

　�。ǘ�）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵機制方案設計與實(shí)施一切組織的激勵與約束，最后要落實(shí)到人的激勵和約束上來(lái)。對經(jīng)營(yíng)者的激勵有：月工資、獎金、年薪制、擁有股份、經(jīng)營(yíng)者的社會(huì )地位等。

　　1.經(jīng)營(yíng)者的激勵方式

　　第一，工資激勵。也稱(chēng)基本工資。因企業(yè)家勞動(dòng)是高級勞動(dòng)，其貢獻也比一般職工大得多，因而其工資比一般職工高得多，企業(yè)規模越大，管理層次越多，最高與最低工資差別越大，反之越小。

　　第二，獎金。

　　第三，年薪制。對經(jīng)營(yíng)者的報酬收入制定，直接影響經(jīng)營(yíng)者的積極性和責任心。黨的“十五大”提出，結合企業(yè)的具體情況，再與按勞分配和要素分配相結合。據此方針，可考慮對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制。

　　因此，應在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，逐步和積極地實(shí)行經(jīng)營(yíng)者報酬年薪制，可試點(diǎn)進(jìn)行，逐步推開(kāi)。

　　第四，讓經(jīng)營(yíng)者適當擁有股份。在現代企業(yè)制度中，企業(yè)家的重要投資方式是持有本企業(yè)的股票，股息是其重要收入來(lái)源。為使企業(yè)家個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系，讓企業(yè)家持有本企業(yè)的投票，是許多國家公司的普遍做法。許多美國大公司給予經(jīng)理一種可以固定價(jià)格購買(mǎi)本公司股票的權利，若公司經(jīng)營(yíng)得好，股票市價(jià)上升，經(jīng)理便可用低價(jià)買(mǎi)進(jìn)價(jià)值較高的股票。

　　2.經(jīng)營(yíng)者持股方案凡是實(shí)行股份制的公司，可考慮實(shí)行“經(jīng)營(yíng)者股權人格化”方案。即當企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)有方，使企業(yè)獲良好經(jīng)濟效益時(shí)，可從企業(yè)贏(yíng)利中，獲得一定份額的股份，作為其優(yōu)秀管理才能的回報。具體做法可在經(jīng)營(yíng)者完成利潤目標的前提下，按利潤的一定比例（3～10%）提獎轉為經(jīng)營(yíng)者個(gè)人資本入股。經(jīng)營(yíng)者個(gè)人總的持股比例累計不超過(guò)企業(yè)總股本的10%，利潤提獎入股的資本，不論經(jīng)營(yíng)者是否在本企業(yè)，10年內不能轉讓?zhuān)�使�?jīng)營(yíng)者利益與企業(yè)利益長(cháng)期掛鉤，抑制經(jīng)營(yíng)者的短期行為。這種經(jīng)營(yíng)者持有企業(yè)股票在一定時(shí)期內不得轉讓的做法，使經(jīng)營(yíng)者個(gè)人利益與本企業(yè)的發(fā)展和利潤息息相關(guān)，對激勵經(jīng)營(yíng)者切實(shí)關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值增值具有重要作用。

　　3.經(jīng)營(yíng)者年薪制的基本原則建立健全對經(jīng)營(yíng)者的激勵約束機制，是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)盡心盡職的一個(gè)重要方面。從一定意義上說(shuō)，年薪制的問(wèn)題早已成為影響企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要問(wèn)題。實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制，是改革實(shí)踐和企業(yè)分配制度的重大舉措，是建立經(jīng)營(yíng)者激勵機制、保障所有者權益的重要手段。

　　由于經(jīng)營(yíng)者年薪制在我國尚處于發(fā)展階段，所以，在制定和實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪制工作中，必須堅持一些基本原則：

　　第一，堅持經(jīng)營(yíng)者責任、貢獻、利益相一致的原則。一方面必須給經(jīng)營(yíng)者下達明確的工作目標和經(jīng)營(yíng)目標，每年同經(jīng)營(yíng)者簽訂相關(guān)經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)，并認真進(jìn)行考核；另一方面要在分配上充分體現經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)價(jià)值，使經(jīng)營(yíng)者的責任、貢獻、報酬真正統一起來(lái)。

　　第二，堅持利益共享、風(fēng)險共擔的原則。在進(jìn)行年薪制設計時(shí)，按照利益與風(fēng)險共擔，當前與長(cháng)遠兼顧。經(jīng)營(yíng)者的年薪水平與企業(yè)經(jīng)濟效益直接掛鉤，經(jīng)濟效益越好經(jīng)營(yíng)者收入越高；完成得不好，要進(jìn)行處罰，扣除部分年薪，直至扣除風(fēng)險抵押金。

　　第三，堅持確定年薪指標合理合情與企業(yè)的歷史現狀相互兼顧的原則。在確定年薪收入的水平上，既要考慮主要經(jīng)濟指標完成情況，又要考慮企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現的不可預見(jiàn)因素、不可比因素以及企業(yè)具有的歷史沿革過(guò)程。既突出效率優(yōu)先，又注意不同行業(yè)、不同類(lèi)型企業(yè)工作量和工作難度的差別。一方面使效益不同的企業(yè)拉開(kāi)檔次；另一方面，又要照顧不同類(lèi)型的企業(yè)，使經(jīng)營(yíng)者得到比較合理合情的收入。

　　第四，堅持先考核、審計，后予以?xún)冬F的原則。在企業(yè)的經(jīng)濟運行狀況與資產(chǎn)保值增值情況的基礎上，由所有者及相關(guān)部門(mén)進(jìn)行考核和審計，根據考核和審計情況兌現年薪。

　　4.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期權激勵機制方案股票期權作為企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者實(shí)施的一種長(cháng)期激勵機制，在國外已發(fā)展的相當完善，對企業(yè)有效管理運作發(fā)揮著(zhù)積極作用。而我國企業(yè)股票期權激勵機制是自1996年以后在一些地區才出現萌芽的，如上海貝嶺、上海金陵以及武漢的一些商業(yè)類(lèi)上市公司都進(jìn)行了一些有益的初淺的嘗試。1999年10月，中國開(kāi)始進(jìn)入股票期權試點(diǎn)階段，認股權作為股票期權的一種實(shí)現方式受到廣泛關(guān)注，盡管成文的法規制度尚未出臺，但很多高科技企業(yè)及改制企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與分配方式中已引入期權概念。

　　然而，應該看到作為一種新生事物在我國還剛起步，由于法制環(huán)境、市場(chǎng)條件、企業(yè)管理模式等方面的因素，此機制在我國運作過(guò)程中還會(huì )遇到很多障礙。

　�。�1）期權激勵機制的設計根據國內企業(yè)的實(shí)際情況，目前可設計以下期權方案：

　　第一，直接從國有股或法人股中拿出一部分作為期股由于股份性質(zhì)無(wú)法轉變，而且不能變成流通股，經(jīng)理人員拿去后不能兌現，也就無(wú)法產(chǎn)生激勵效果。

　　第二，通過(guò)配股完成。公司為了有效地激勵經(jīng)理人員可由股東大會(huì )通過(guò)決議，設立薪酬委員會(huì )，負責實(shí)施經(jīng)理人員股票期權計劃，根據經(jīng)理人員的業(yè)績(jì)考核情況授予股權，并同意在未來(lái)某一特定時(shí)間將原股東配股的一定份額轉由持有股票期權的經(jīng)理人員行權認購，配股繳款日即為股票期權的行權日，行權價(jià)由股東大會(huì )決定，在此之前為股票期權的授予期，行權后股票可以在二級市場(chǎng)上出售。

　　第三，通過(guò)送紅股或轉贈股本。此方式的股票來(lái)源是公積金和未分配利潤，股東大會(huì )可以決定經(jīng)理人員是以一定價(jià)格認購股票還是免費取得股票，授予對象以授予期。

　　第四，設立虛擬股權。在股本結構設置中賦予經(jīng)理人員持有一定的股份即先以虛擬股份行權，經(jīng)理人員只享有紅利分配權，不擁有所有權，待法律成熟時(shí)再轉為實(shí)股，這實(shí)際上是在目前法律狀況下以一種借助股份為設計單位的獎金計算方式，是先以虛擬股票行權。這種作法實(shí)際上并沒(méi)有涉及到公司股票的買(mǎi)賣(mài)運作，也不需要在公司內部形成“庫存股”，或回購來(lái)保證計劃的實(shí)施，從而繞開(kāi)了“公司不得回購股票”的障礙。

　　第五，通過(guò)贈發(fā)新股完成。增發(fā)新股是解決行權股票來(lái)源的有效途徑，事實(shí)是股票期權計劃的一種較為理想的期權方案。因為股票發(fā)行正逐漸向發(fā)行人和承銷(xiāo)商主導（即由市場(chǎng)決定）的形態(tài)過(guò)渡；中國證監會(huì )對于承銷(xiāo)商和法人利用增發(fā)時(shí)機進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新提供了足夠的空間；目前一級市場(chǎng)新股增發(fā)的方式相當繁多，創(chuàng )新方案不斷涌現一直受中國證監會(huì )的鼓勵。增發(fā)新股在確定行權價(jià)格等方面比較容易。

　�。�2）股票期權的管理管理股票期權是為了在公司內部建立規范、透明的游戲規則，因此公司制定的股票期權管理辦法應當有股東大會(huì )的充分授權，保證期權是有條件的贈與及充分的激勵，而不是無(wú)對價(jià)的贈送；在程序性規定方面應保證期權授予和披露的程序規范和充分。公司應建立相應的內部約束機制，完備的內部約束機制包括認股權章程、獨立組織管理制度、透明的綜合考核指標、定期獨立財務(wù)審核制度、獨立券商交易制度、財務(wù)處理和披露原則、稅務(wù)條例、保密制度等。

　　公司股東大會(huì )是股票期權計劃的最高管理機構，公司董事會(huì )是執行機構，董事會(huì )在獲得公司股東大會(huì )必要的授權后，設立股票期權管理委員會(huì )，管委會(huì )是日常管理機構。管委會(huì )是否為常設機構取決于公司的管理模式和運營(yíng)實(shí)際，但是，根據國際慣例和股票期權管理的特殊性質(zhì)，管委會(huì )的人員中應有兩名獨立董事，獨立董事不在公司擔任職務(wù)，不擁有股份，能夠不受具體事務(wù)和個(gè)人利益的干擾，以參與重大決策，對期權持有人進(jìn)行監督和考核，從而提高公司決策的民主性和科學(xué)性。

　　股票期權方案的設計在我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的浪潮中具有完善公司法人治理結構的重任，設計期權方案還必須革除國有股一股獨大的弊端，在公司內部建立一個(gè)激勵與約束協(xié)調一致的法人治理結構，而在我國目前情況下，由于還沒(méi)有股票期權的統一的法規法案，在實(shí)踐中屬于探索性質(zhì)，根據實(shí)際情況結合理論研究再進(jìn)行一定程度的創(chuàng )新，因此，作為我國股權激勵模式的股票期權的探索任重而道遠。

　　三、小結在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，從傳統的分配辦法到實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制，以及股票期權等激勵約束機制，會(huì )經(jīng)歷一個(gè)逐步規范和完善的發(fā)展過(guò)程，對于穩定經(jīng)營(yíng)者隊伍，調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值起到了積極作用。

　　實(shí)踐證明，實(shí)行經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制的作用是積極有效的。同時(shí)也需要不斷完善和健全，需要配套措施，還要堅持做好思想政治工作。有效地增強經(jīng)營(yíng)者的事業(yè)心和責任意識，增強對經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)力和壓力，注意把物質(zhì)激勵與精神激勵結合起來(lái)，不斷強化經(jīng)營(yíng)管理者的激勵機制，使經(jīng)營(yíng)者隊伍建設逐步走向規范化、科學(xué)化，從而促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

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