定位是企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的概念，1972年首先由兩位廣告公司經(jīng)理里斯和特勞特提出，在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣和廣告傳播等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中得到了廣泛應用，美國營(yíng)銷(xiāo)學(xué)會(huì )在2001年甚至將其評為有史以來(lái)對營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀(guān)念。戰略研究權威邁克爾。波特在80年代又把定位引入戰略研究領(lǐng)域，認為企業(yè)制定戰略首先要進(jìn)行定位，然后通過(guò)資源取舍和優(yōu)化建立競爭優(yōu)勢�，F在，企業(yè)無(wú)論做戰略規劃還是產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與推廣，首先進(jìn)行定位已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一個(gè)不可回避的步驟。

　　另一方面，隨著(zhù)技術(shù)應用、市場(chǎng)變化速度的加快，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得日益動(dòng)態(tài)復雜，無(wú)論是技術(shù)環(huán)境、資源環(huán)境還是客戶(hù)環(huán)境，構成企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的各個(gè)方面都處于快速變動(dòng)的過(guò)程之中，企業(yè)很難基于定位，“定”下身來(lái)去精耕細作，而需要不斷的改變自己去適應市場(chǎng)的變化，基于這樣的市場(chǎng)狀況，建立一種動(dòng)態(tài)競爭優(yōu)勢而不是固定于某一“位置”的經(jīng)營(yíng)思路得到越來(lái)越多企業(yè)的認同。那么，是不是定位理論已經(jīng)過(guò)時(shí)了？或者說(shuō)如何協(xié)調兩者之間的矛盾呢？或者說(shuō)，定位只適用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)推廣這樣的戰術(shù)性應用而不應再繼續束縛企業(yè)長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)戰略呢？

　　我認為，市場(chǎng)變化速度的加快無(wú)疑對定位理論的實(shí)施提出了新的挑戰，但如果不做定位，企業(yè)會(huì )更無(wú)法適應市場(chǎng)的變化。

　　首先，我們可以反過(guò)來(lái)想一下，如果沒(méi)有定位，那么企業(yè)新產(chǎn)品的上市、宣傳策略將失去目標和依托。而在戰略上，如果不做定位，企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢所需要的長(cháng)期資源投入也無(wú)法開(kāi)展。事實(shí)上，正是因為缺少基于長(cháng)期定位而進(jìn)行的戰略性投入，一些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)正在迅速失去優(yōu)勢。

　　所以，企業(yè)要做的是協(xié)調和平衡兩者之間的矛盾，而不是回避或二者擇一。

　　在解決這個(gè)問(wèn)題前，我們需要在幾點(diǎn)上統一認識：

　　首先，我們應該相信，在紛亂復雜的表象內部，事物發(fā)展變化的內在驅動(dòng)力可能并不復雜，甚至非常簡(jiǎn)潔，按佛家的說(shuō)法就是：世間事，以俗眼觀(guān)，紛紛各異，以道眼觀(guān)， 種種是常。如《孫子兵法》所言：五色之變，不可勝觀(guān)。我們找到了這個(gè)構成繽紛世界的原色了，看起來(lái)變化就不再那么眼花繚亂。

　　第二，各種因素發(fā)展變化的速度是不一樣的，有的因素可能幾十年都不會(huì )有很大變化，或者說(shuō)盡管在不斷變化，但是變化的趨勢是可預期的。有的因素則處于經(jīng)常的變動(dòng)之中。

　　第三，企業(yè)可以從兩個(gè)方向去把握事物發(fā)展變化的規律，第一是追根求源，就是通過(guò)認識事物發(fā)展最本質(zhì)的內核建立對一個(gè)事物的真正認知。第二是宏觀(guān)概括，就是忽略事物發(fā)展中細節上的波動(dòng)從統計角度獲得整體認知。正如《易經(jīng)》所言：至廣大，盡精微。事實(shí)上，這正好代表了具有長(cháng)期競爭優(yōu)勢的企業(yè)兩個(gè)最基本的著(zhù)力點(diǎn)，“盡精微”就是通過(guò)技術(shù)手段向研發(fā)的深處挖掘，“至廣大”則是通過(guò)建立一個(gè)有著(zhù)廣泛涵蓋的平臺來(lái)抵消行業(yè)的波動(dòng)。

　　在這個(gè)認識基礎上，我們就能夠建立定位與動(dòng)態(tài)競爭之間的統一，即首先找出隱藏在紛亂復雜的事物發(fā)展變化表象的內部驅動(dòng)力因素，并對這些因素的發(fā)展變化的方式進(jìn)行區分，企業(yè)在多大程度上建立了多這些因素的確定性認知，它就可以做為企業(yè)的定位之基。

　　那么，企業(yè)的長(cháng)期定位要建立在長(cháng)期性因素上，中期定位則建立在一些中期具有相對穩定性和可預測性的因素上，短期定位則針對一些市場(chǎng)的短期變化因素，分別對應則企業(yè)的愿景定位、戰略定位與產(chǎn)品定位。

　　愿景定位

　　愿景定位，我們也可以稱(chēng)之為身份定位，即確定企業(yè)是一個(gè)什么樣的企業(yè)的問(wèn)題，這方面，對這個(gè)問(wèn)題的回答，很多企業(yè)是根據業(yè)務(wù)范圍來(lái)劃分，比如“一個(gè)電信設備商”，“一個(gè)家用產(chǎn)品零售商”，對于一些不確定程度比較低的行業(yè)，比如在可以預見(jiàn)的范圍內，市場(chǎng)空間不會(huì )萎縮，市場(chǎng)競爭的模式不會(huì )發(fā)生非常大的變化的行業(yè)，這可能還適用，在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，做為一個(gè)在較長(cháng)的周期內進(jìn)行規劃的基本戰略問(wèn)題，把它定位到動(dòng)蕩的外部市場(chǎng)上，其實(shí)是不準確的，華為公司在其98年做的《華為基本法》中，對“一個(gè)什么樣的企業(yè)”的回答是“世界一流的設備供應商”，但在2004年就開(kāi)始進(jìn)入電信終端市場(chǎng)，說(shuō)明在電信這樣不確定性非常高的產(chǎn)業(yè)，基于市場(chǎng)進(jìn)行定位非常容易失效。

　　確定企業(yè)是個(gè)什么類(lèi)型的企業(yè)，做為由人組成、服務(wù)于人的組織，企業(yè)的自身定位可以從兩個(gè)方面出發(fā)：第一，“是一個(gè)什么人組成的企業(yè)”，第二，“是為什么人服務(wù)的企業(yè)”。從第一個(gè)方面出發(fā)，企業(yè)可以形成創(chuàng )新、效率、速度、成本、強硬、靈活等企業(yè)屬性，由此回答企業(yè)“一個(gè)什么樣的企業(yè)”的命題，從第二個(gè)方面出發(fā)，企業(yè)可以形成生命、滿(mǎn)意、快樂(lè )、成功、美麗、尊重等客戶(hù)目標。那么，從第一方面選擇一個(gè)，從第二方面選擇一個(gè)，就形成了對企業(yè)自身的定位“我是一個(gè)采用什么滿(mǎn)足人的什么需要的企業(yè)”。

　　《基業(yè)常青》中分析的高瞻遠矚的公司的壽命都超過(guò)50年，而在這么長(cháng)的發(fā)展過(guò)程中，要做為一個(gè)可以保存的“核心”，這個(gè)做為企業(yè)最基本屬性的東西，只有指向人的最基本的特性和需求，才能夠超越市場(chǎng)表面的波動(dòng)而無(wú)需更改。我們來(lái)看一下IBM，從制表機到大型機，從大型機到PC，從硬件到軟件，從軟件到服務(wù)，業(yè)務(wù)跨度非常大，IBM不變的是什么？是做事的態(tài)度，IBM始終是采用前瞻大的產(chǎn)業(yè)機會(huì )――大膽投入――形成壟斷經(jīng)營(yíng)，一旦一個(gè)行業(yè)形成效率競爭，IBM就一定要退出，否則就可能虧損。那么，我們從基礎來(lái)定義IBM的話(huà)，IBM實(shí)際上是一個(gè)“采用創(chuàng )新方式滿(mǎn)足人的工作效率的公司”。

　　“采用什么方式、滿(mǎn)足人的什么需求的公司”，可以說(shuō)是構成一個(gè)公司的生命基因的堿基對，拆解任何一個(gè)有歷史文化延承的優(yōu)秀的長(cháng)壽企業(yè)的生命基礎，都可以看到在這個(gè)基本命題的企業(yè)假設。

　　“采用什么方式”代表了一個(gè)企業(yè)的素質(zhì)，通過(guò)企業(yè)的愿景進(jìn)行定義，“滿(mǎn)足人的什么需求”代表了一個(gè)企業(yè)的氣質(zhì)，通過(guò)企業(yè)的使命進(jìn)行定義。

　　戰略定位

　　戰略定位，也可以稱(chēng)之為位置定位，這是邁克爾。波特的定位戰略所重點(diǎn)研究的內容，即企業(yè)通過(guò)對行業(yè)吸引力、企業(yè)的資源匹配度等要素的分析，確定要進(jìn)入的行業(yè)以及在這個(gè)行業(yè)中可以采取的競爭方式。這方面，SCP分析、SWOT分析、五力模型、低成本與差異化等戰略分析工具都是可以借鑒的工具。

　　在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的《什么是戰略》的文章中，波特把戰略分為三個(gè)層次：第一是定位（戰略就是創(chuàng )造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營(yíng)活動(dòng)）。第二是取舍（戰略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱(chēng)（在企業(yè)的各項運營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)。）

　　所以這個(gè)層次上的定位，就是競爭空間的選擇，以及如何在一個(gè)競爭空間中通過(guò)優(yōu)化價(jià)值鏈產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。比如波特在《什么是戰略》中選擇的西南航空公司，其定位主要是選擇美國短線(xiàn)航空市場(chǎng)，取舍就是確定一種基本戰略（低成本或者差異化），在基本戰略的指導下對有關(guān)的運行流程、活動(dòng)確定做什么、不做什么，以支持基本戰略，比如西南航空公司選擇低成本戰略，所以去掉了送餐、送票、訂票代理等項目�！芭浞Q(chēng)”就是對各項活動(dòng)之間的配合不斷優(yōu)化，持續改進(jìn)，從而發(fā)揮協(xié)同效應，起到1＋1>2的作用，產(chǎn)生對手無(wú)法模仿的持續競爭優(yōu)勢。

　　可以說(shuō)，波特的競爭戰略只是針對一個(gè)穩定的或者說(shuō)至少是比較長(cháng)期的競爭空間來(lái)說(shuō)的，如何產(chǎn)生超越競爭空間的優(yōu)勢，波特并沒(méi)有論述，甚至通過(guò)波特在其他場(chǎng)合的論述來(lái)說(shuō)，波特是主張一個(gè)企業(yè)在一個(gè)競爭空間內做專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的，也就是說(shuō)，波特通過(guò)對專(zhuān)業(yè)化的強調回避了跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢如何建立的問(wèn)題。

　　但是當競爭空間本身的存亡變化不以企業(yè)自身的意志為轉移的時(shí)候，如何建立跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢成為了一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題，這就使得市場(chǎng)環(huán)境趨于復雜動(dòng)蕩的時(shí)候，資源學(xué)派逐漸受到重視的原因。

　　與定位學(xué)派不同，資源學(xué)派認為競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源是企業(yè)的資源和能力，當企業(yè)將其擁有的資源和能力用于發(fā)展其獨特的核心能力，而且企業(yè)的競爭對手不能用其他方法替代或模仿這些能力時(shí)，企業(yè)就能維持自己的競爭優(yōu)勢。核心能力就強調了要有助于企業(yè)打開(kāi)進(jìn)入更多市場(chǎng)的通路，即具有跨越競爭空間的競爭優(yōu)勢。

　　這就象牛頓的經(jīng)典物理世界的空間概念和愛(ài)因斯坦的相對論的空間概念一樣，在經(jīng)典物理中，時(shí)空本身是線(xiàn)性的，而相對論認為，時(shí)空是非線(xiàn)性的，可以彎曲變形的；其實(shí)，本質(zhì)上在于兩者處理的對象不同，在物體運動(dòng)速度比較低的時(shí)候，時(shí)空本身的變化微乎其微，所以不用考慮，而對于接近于光速的高速運動(dòng)的物體，時(shí)空的變形則成為了一個(gè)影響特別大的變量。

　　同樣，我們也可以這樣來(lái)看待定位學(xué)派和資源學(xué)派，市場(chǎng)本身隨時(shí)都在發(fā)生變化，無(wú)論是過(guò)去還是現在，當市場(chǎng)發(fā)展比較緩慢，競爭空間自身的變化也就不很明顯，所以企業(yè)的戰略重點(diǎn)可以以市場(chǎng)空間為基礎；而當市場(chǎng)發(fā)展變化比較迅速，競爭空間在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下本身變的動(dòng)蕩不安的時(shí)候，依賴(lài)于一個(gè)競爭空間來(lái)建立競爭優(yōu)勢的戰略行為就變的不合時(shí)宜。

　　就像相對論本身是涵蓋了經(jīng)典物理一樣，資源學(xué)派本身也是涵蓋了定位學(xué)派的，定位戰略確立的市場(chǎng)進(jìn)入、維持的戰略手段，在資源戰略里面成為了一個(gè)子項，當企業(yè)依靠核心資源和能力進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，仍然要通過(guò)建立、優(yōu)化價(jià)值鏈來(lái)獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，即波特的“定位”、“取舍”、“配稱(chēng)”三步曲。

　　產(chǎn)品定位

　　產(chǎn)品定位，也可以稱(chēng)之為目標定位，就是企業(yè)通過(guò)對市場(chǎng)需求的細分，針對性的開(kāi)發(fā)可以獲得消費者青睞的產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)組合，從而實(shí)現銷(xiāo)售獲得經(jīng)營(yíng)回報。在營(yíng)銷(xiāo)層面上，有兩個(gè)理論得到比較多的應用，一個(gè)是定位，一個(gè)是4P.營(yíng)銷(xiāo)理論中認為，定位就是在消費者心目中確立企業(yè)或產(chǎn)業(yè)與眾不同的位置，給消費者留下不可磨滅的印象；而4P則是通過(guò)產(chǎn)品（Production）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）、促銷(xiāo)（Promotion）幾個(gè)要素之間的合理組合形成營(yíng)銷(xiāo)競爭力。其實(shí)定位和4P之間有相互銜接的關(guān)系，定位的作用在于市場(chǎng)發(fā)現，4P的作用在于市場(chǎng)實(shí)現�，F在一些營(yíng)銷(xiāo)教程把4P進(jìn)一步擴展到10P（或11P、12P），另外的P實(shí)際上就是營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的定位活動(dòng)的細化和分解。

　　我們可以以一個(gè)形象的比喻來(lái)理解三種定位之間的關(guān)系：產(chǎn)品定位是瞄準，戰略定位是確定射擊位置，而愿景定位則是射擊的技能和身手。有了射擊的技能和身手，射手可以在更大的范圍內確立最理想的射擊位置，而理想的射擊位置可以針對多個(gè)目標進(jìn)行射擊并提高射擊的命中率。沒(méi)有射擊位置的射手，就像沒(méi)有根據地的流寇，打一槍換一個(gè)地方，看起來(lái)機動(dòng)靈活，實(shí)際上是疲于奔命，這是很多中小企業(yè)所處的狀態(tài)，抓住一個(gè)產(chǎn)品就能紅火一陣，但沒(méi)有建立之間具有競爭優(yōu)勢的空間（戰略定位），往往像流星一樣，閃亮一下就又陷入困境。但是有了根據地沒(méi)有愿景（愿景定位），也只是一個(gè)山大王，往往也難以最終建立政權，可以偏安一方，一旦行業(yè)內有王者崛起，結局仍然是被招安或被掃蕩。

　　綜合以上的觀(guān)點(diǎn)，我們可以得出結論，在復雜動(dòng)蕩的環(huán)境下，企業(yè)的動(dòng)態(tài)競爭和定位之間并不矛盾，企業(yè)可以通過(guò)構建包括愿景定位、戰略定位、產(chǎn)品定位在內的相互支撐的定位體系，既保持長(cháng)期資源投入的一致性，又保持對環(huán)境適應的靈活性。

秦合舫