查準項目成本管理“黑洞”形成原因

　　項目的建設過(guò)程涉及方方面面，是一個(gè)綜合協(xié)調的系統。項目虧損或成本增高，既有客觀(guān)原因造成的“黑洞”，也有主觀(guān)原因造成的“黑洞”。我們姑且稱(chēng)之為“自然黑洞”和“人造黑洞”。

　　“自然黑洞”——項目管理自身無(wú)法控制而導致項目虧損的“黑洞”。大致有如下幾種：

　　投標降造“黑洞”。企業(yè)以相對低的報價(jià)作為中標“利器”，往往在編制標書(shū)時(shí)，減少臨時(shí)工程的數量或降低臨時(shí)工程的單價(jià)，但在實(shí)際施工中，為了工程質(zhì)量、安全、工期，臨時(shí)工程數量還是按實(shí)際發(fā)生，單價(jià)還是按市場(chǎng)價(jià)調節，根本無(wú)法降低；降低工程的間接費費率，但在實(shí)際施工中，為了維持正常管理秩序、保障職工勞保支出，并不因費率的投標降低而降低；降低計劃利潤；降低材料單價(jià)；未降低材料的單價(jià)、但承包工程合同中卻將材料總價(jià)包死，這無(wú)疑將材料漲價(jià)的風(fēng)險自己全部承擔了；承諾設備不提取折舊費，這對業(yè)主是一種實(shí)實(shí)在在的承諾，而對項目施工方則是一種自我撒謊、自我欺騙。

　　地質(zhì)變化“黑洞”。在項目施工中，地質(zhì)構造變化一旦出現，原成本核算就會(huì )嚴重失實(shí)。若地質(zhì)變化不利于成本控制，陡然增加項目成本，則是投標時(shí)總成本“捆死”項目的“夢(mèng)魘”。如某隧道進(jìn)口，按照堅石設計，而在實(shí)際施工時(shí)該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目改變施工方法，長(cháng)距離鉆眼、支護改為短距離鉆眼、支護或人工鉆爆、支護，必然增大工程總成本。

　　施工技術(shù)投入“黑洞”。由于設計變更或者地質(zhì)條件變化，都可能增大施工技術(shù)難度，若需要新技術(shù)，就須進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，增大技術(shù)投入。

　　企業(yè)（業(yè)主）創(chuàng )優(yōu)“黑洞”。項目創(chuàng )優(yōu)本無(wú)可厚非，但不計成本，為創(chuàng )優(yōu)而創(chuàng )優(yōu)，則會(huì )本末倒置。這樣必然會(huì )加大“形象”投入或者超標準施工，出現拼人力、拼設備、拼資金現象，增加成本支出。

　　施工組織設計“黑洞”。由于投標與施工現場(chǎng)實(shí)際的差異，工程項目的施工組織設計存在與實(shí)際脫節的現象，比如對人員、材料、設備的計劃和安排出現誤差，對個(gè)別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，這些都可能使項目部的成本費用增加。

　　項目部息工“黑洞”。這種情況多發(fā)生在以項目部作為經(jīng)濟核算對象，而不是以項目作為經(jīng)濟核算對象的企業(yè)。一旦工程任務(wù)銜接不上，就存在息工現象。息工期間，其職工的社保費用、閑置設備的折舊費用，繼續由項目部承擔。

　　“人造黑洞”——項目部沒(méi)有任何外部影響而自己控制不力造成項目虧損的“黑洞”。其主要包括如下幾種：

　　成本控制總目標“黑洞”。沒(méi)有成本控制的總目標，或者雖有，但卻沒(méi)有嚴格執行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。

　　材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買(mǎi)材料無(wú)計劃、超定額購買(mǎi)、高價(jià)購買(mǎi)的現象比比皆是，其結果是材料的積壓、超支；進(jìn)出庫數量、質(zhì)量把關(guān)不嚴，使用浪費、丟失現象嚴重。

　　分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒(méi)有實(shí)行嚴格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數量存在重復計價(jià)現象；不考慮中標價(jià)格，把工程以高于中標價(jià)的價(jià)格分包出去，形成巨額虧損；讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地收取一點(diǎn)管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔，形成巨額損失。合同管理“黑洞”。沒(méi)有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂。

　　工程質(zhì)量“黑洞”。項目若存在質(zhì)量問(wèn)題，將導致返工現象發(fā)生，加大工程質(zhì)量成本。

　　設備利用率“黑洞”。對工程設備使用計劃不周，盲目購置或租賃大量設備，往往造成設備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

　　安全事故“黑洞”。同存在項目質(zhì)量問(wèn)題一樣，項目安全事故一旦出現，直接或間接的善后支出，也會(huì )形成一個(gè)個(gè)“黑洞”。

　　項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費失控。高檔的辦公用品隨意買(mǎi)，飛機隨意坐，高檔旅館隨意住。擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開(kāi)支范圍，提高開(kāi)支標準。

　　“堵塞”項目成本管理的“黑洞”

　　“自然黑洞”的“堵塞”。企業(yè)的決策和制定的各項規定，對項目部的盈虧起著(zhù)決定性的作用。因此，企業(yè)在制定政策和規定時(shí)，一定要分析項目競標和建設時(shí)的市場(chǎng)變化，及時(shí)調整。

　　不承攬潛虧項目。潛虧項目是指投標價(jià)格核算低于成本的工程。在核算成本時(shí)，要盡可能地以市場(chǎng)變化和以前施工的項目成本積累的經(jīng)驗定額為準。因特殊目的承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目允許開(kāi)支的成本目標，而不能一味地把總成本限制在中標價(jià)格以?xún)取?/p>

　　優(yōu)化施工組織設計。人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節約。因此，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統落后的施工方法，盡可能使用可替代的工程材料。

　　經(jīng)營(yíng)規模要適當。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營(yíng)總額的比值能夠達到或者超過(guò)同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模就可以認為是適度的，甚至還需要擴大經(jīng)營(yíng)規模。否則，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規�？赡艽嬖谄�大的問(wèn)題，意味著(zhù)壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險在增加。

　　固定資產(chǎn)實(shí)行招標采購。在項目成本中，固定資產(chǎn)折舊費約占5％左右，如果企業(yè)的設備實(shí)行招標采購，則其采購價(jià)格預計可降低10％ 左右。因此，企業(yè)應在其系統內實(shí)行招標采購固定資產(chǎn)。

　　實(shí)行攬干分離的經(jīng)營(yíng)方式。即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統一分配。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當該項目部的管理、技術(shù)難以適應工程的需要時(shí)，企業(yè)再安排其它的項目部進(jìn)行施工。

　　“人造黑洞”的“堵塞”。

　　自行施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。自行施工的項目，是指由企業(yè)直接組織內部員工、農民工和勞務(wù)隊伍組成項目部進(jìn)行施工。對此，“人造黑洞”應從如下幾方面“堵塞”：

　　一是確定項目總成本和盈虧目標。成本目標是項目控制成本的基礎，而盈虧目標是考核項目成本管理的能力，企業(yè)應當派出工作組對項目進(jìn)行評估，確定該項目的總成本目標、分項工程成本目標以及盈虧目標。

　　二是材料招標采購。前面已經(jīng)談到固定資產(chǎn)設備實(shí)行招標采購，其實(shí)項目施工的材料費（含機械使用費）也是工程成本的最主要組成部分，約占項目總成本的70％ 以上。利用采購的規模效應，可以增加降價(jià)的談判籌碼。要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值，在不提高材料價(jià)格的前提下盡量晚付款。

　　三是強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹(shù)立安全、質(zhì)量就是效益的觀(guān)念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。四是指定專(zhuān)人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進(jìn)行審查，不符合《合同法》規定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。五是項目部要結合實(shí)際，制定或完善與控制成本有關(guān)的規章制度。要重視上述制度的落實(shí)工作，加強對業(yè)務(wù)部門(mén)執行制度的檢查。

　　分包施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。分包施工的項目，是指將擔負的工程主體分包給外部施工隊伍進(jìn)行施工的項目。對此，“人造黑洞”應從如下幾個(gè)方面“堵塞”：一是按照確定總成本目標的方式，確定分包工程價(jià)款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費；按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)管理費、勞動(dòng)保險費和財務(wù)費用的費率適當降低；把工程項目的計劃利潤率適當降低；按照國家或該工程項目特別規定的稅種、稅率計取稅金；將上述費用相加，即為分包工程的總價(jià)款。二是嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價(jià)款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進(jìn)行驗工計價(jià)，結算工程款，不得對分包單位預付備料款和工程款。要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時(shí)，除了驗工計價(jià)報表外，還要聽(tīng)取各業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)。三是嚴格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。凡是以企業(yè)名義中標的工程，必須由企業(yè)直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價(jià)和結算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價(jià)和結算工程款。

　中鐵十四局工程發(fā)展股份公司·于俊