工程咨詢(xún)企業(yè)實(shí)施主輔分離，輔業(yè)改制，是精干主業(yè)、激活輔業(yè)，增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，也是工程咨詢(xún)企業(yè)改革的一項重要戰略舉措。

　　工程咨詢(xún)企業(yè)實(shí)施主輔分離的目的

　　當前，國有企業(yè)改革已進(jìn)入攻堅階段。實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制是深化國有企業(yè)改革的一項重要戰略舉措，是解決國有企業(yè)人員負擔與社會(huì )再就業(yè)矛盾的有效途徑，也是精干主業(yè)、盤(pán)活資產(chǎn)、實(shí)現國有資產(chǎn)有進(jìn)有退，分流富余人員的重要形式。尤其是工程咨詢(xún)企業(yè)通過(guò)改革，可以達到如下目的：一是分離輔業(yè)，突出主業(yè)，增強工程咨詢(xún)企業(yè)的核心競爭力；二是使主體企業(yè)在改制重組的基礎上按公司制的要求進(jìn)一步規范化，為其融資創(chuàng )造條件；三是拓展工程咨詢(xún)企業(yè)減員增效的渠道，為分流富余人員再就業(yè)開(kāi)辟新途徑；四是對輔業(yè)改制，積極吸收民營(yíng)，集體和外資等多種經(jīng)濟成分參股，將其改造為股權多元化的經(jīng)濟實(shí)體，使其成為自主盈虧的市場(chǎng)主體；五是促進(jìn)工程咨詢(xún)企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制的轉換，實(shí)現機制創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新。

　　工程咨詢(xún)企業(yè)實(shí)施主輔分離的原則

　　實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制要與深化改革、加快發(fā)展相結合。工程咨詢(xún)企業(yè)要按照精干主業(yè)、搞活輔業(yè)的原則，培育發(fā)展核心競爭力；抓住實(shí)現產(chǎn)權多元化，職工轉變身份、改制企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制等重要環(huán)節，有針對性地解決分離改制后的產(chǎn)權關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，使輔業(yè)改制后成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的經(jīng)濟實(shí)體，同時(shí)要把主輔分離、輔業(yè)改制與工程咨詢(xún)企業(yè)深化改革結合起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制，為輔業(yè)改制創(chuàng )造良好條件。

　　主輔分離的原則之一是精干主業(yè)。一是咨詢(xún)工作向前期的可行性研究、規劃、選址、投資咨詢(xún)、設計咨詢(xún)、造價(jià)咨詢(xún)拓展，向后期的采購、項目管理、工程監理和投產(chǎn)試車(chē)等工作延伸，為固定資產(chǎn)投資提供全方位的服務(wù)；二是調整、完善工程咨詢(xún)企業(yè)所有制結構和經(jīng)營(yíng)方式，使企業(yè)成為產(chǎn)權清晰、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展、面向市場(chǎng)的科技型法人實(shí)體和市場(chǎng)競爭主體，逐步建立起現代企業(yè)制度，三是的經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行改革，使工程咨詢(xún)企業(yè)成為固定資產(chǎn)投資活動(dòng)全過(guò)程、社會(huì )化服務(wù)項目的重要組成部分，逐步與因際接軌；四是建立結構合理、專(zhuān)業(yè)配套，以執業(yè)人員為主體的新型工程咨詢(xún)企業(yè)。

　　主輔分離的原則之二是完善管理。包括：建立科學(xué)的法人治理結構，建立健全各項管理制度，完善監督約束機制，對資產(chǎn)進(jìn)行保值增值，并通過(guò)稅收和利潤分配獲得出資收益。工程咨詢(xún)企業(yè)要充分利用國家的出資，通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使資產(chǎn)保值增值和收益權得以實(shí)現從而使經(jīng)營(yíng)效率提高，經(jīng)濟效益增強，國家稅利增加，企業(yè)和員工的收益也不斷增長(cháng)。

　　主輔分離的原則之三是創(chuàng )立模式。借鑒和參照國際慣例，大中型工程咨詢(xún)企業(yè)應向集團化轉化，凋整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結構，產(chǎn)品結構、資產(chǎn)結構、組織結構、人才結構，形成多元化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)格局；堅持“一業(yè)為主，兩頭延伸”的方針，為工程全過(guò)程服務(wù)，向規模經(jīng)營(yíng)發(fā)展，實(shí)現為國際，國內兩個(gè)市場(chǎng)服務(wù)。小型工程咨詢(xún)企業(yè)應組建股權多元化的有限責任公司或股份合作制，為固定資產(chǎn)投資活動(dòng)提供技術(shù)性管理性服務(wù)。

　　工程咨詢(xún)企業(yè)實(shí)施主輔分離的措施

　　1、確定主業(yè)和輔業(yè)劃分標準

　　工程咨詢(xún)企業(yè)界定主業(yè)要考慮二個(gè)因素，一是企業(yè)所屬業(yè)務(wù)規模和經(jīng)營(yíng)，主業(yè)的銷(xiāo)售收入和利潤，二是企業(yè)發(fā)展戰略，對提高企業(yè)核心競爭力能發(fā)揮重大作用。在擬定主輔分離輔業(yè)改制實(shí)施方案時(shí)，應把設計、咨詢(xún)、監理、總承包作為主業(yè)。對于非主業(yè)資產(chǎn)，閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)（簡(jiǎn)稱(chēng)“二類(lèi)資產(chǎn)”），改制創(chuàng )辦面向市場(chǎng)，獨立核算、自負盈虧的法人經(jīng)濟實(shí)體，即成為輔業(yè)。工程咨詢(xún)企業(yè)應根據企業(yè)發(fā)展戰略和凋整結構的需要，以精干主業(yè)、減員增效、安置富余人員為目標，合理界定“三類(lèi)資產(chǎn)”的范圍。

　　2、尋找主輔分離的有效途徑

　　實(shí)施改制分流要與企業(yè)的結構調整、改制重組和做強主業(yè)相結合，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，有利于加快企收發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)結構、組織結構、人員結構的優(yōu)化。

　�。�1）精干主業(yè)，剝離輔業(yè)。有些工程咨詢(xún)企業(yè)在進(jìn)行改制時(shí)，特別是組建上市公司的企業(yè)，應把企業(yè)的主體業(yè)務(wù)全部或大部分拿出來(lái)實(shí)施公司制改造，使其成為精干高效的新的法人企業(yè)；將后勤輔助、印務(wù)、物業(yè)、多種經(jīng)營(yíng)全部留在原有的企業(yè)，原企業(yè)成為新企業(yè)的大股東，逐步向國有控股公司方向發(fā)展，按照企業(yè)改革和發(fā)展的要求，逐步進(jìn)行輔業(yè)改制工作。

　�。�2）剝離輔業(yè)，突出主業(yè)。工程咨詢(xún)企業(yè)在進(jìn)行故制時(shí)將印務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)和后勤輔助單位獨立出來(lái)，突出主體業(yè)務(wù)，形成企業(yè)集團的核心。對剝離的輔業(yè)，根據不同的性質(zhì)，采取不同的處理辦法。

　�。�3）主輔分離，整合重組。工程咨向企業(yè)在制定主輔分離、輔業(yè)改制總體實(shí)施方案時(shí)，把主輔分離、整合重組，輔業(yè)改制統籌考慮，按照企業(yè)改革和發(fā)展規劃重塑企業(yè)組織結構。

　　把主輔分離，輔業(yè)改制和產(chǎn)權制度改革結合起來(lái)，統籌工程咨詢(xún)企業(yè)產(chǎn)權制度改革。第一步對企業(yè)進(jìn)行主輔分離；第二步在主輔分離的基礎上實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組，形成設計，咨詢(xún)、監理、總承包、多維、物業(yè)等專(zhuān)業(yè)化公司，第三步以專(zhuān)業(yè)化公司為單位進(jìn)行股份制改造，設計、咨詢(xún)、監理、總承包、新技術(shù)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，集團控股；職工食堂、賓館、招待所、車(chē)隊、印務(wù)、物業(yè)等為輔業(yè)，集團參股，將后勤管理徹底分離，國有資本退出。

　　3、改制分流的最佳形式

　�。�1）改制為集團控股的子公司，改制單位規模大，與主業(yè)關(guān)聯(lián)密切，屬于企業(yè)戰略規劃的重點(diǎn)支持業(yè)務(wù)，需要集團保持控股地位的，可改制為集團或其控股公司控股的法人實(shí)體。

　　通過(guò)合資、合作、股權轉讓等方式，實(shí)現產(chǎn)權主體多元化，職工變更勞動(dòng)合同，改制前后的工作年限合并計算。通過(guò)改制進(jìn)一步完善組織結構，理順關(guān)系，增強經(jīng)營(yíng)活力，提高生產(chǎn)和服務(wù)水平。

　�。�2）改制為集團參股的關(guān)聯(lián)性企業(yè)。按照企業(yè)發(fā)展戰略需要保持以產(chǎn)權為紐帶的改制單位，可改制為集團參股或相對控股的法人實(shí)體。通過(guò)引入外資、國有或民營(yíng)投資者，降低母體企業(yè)持股比重。必須理順產(chǎn)權關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，原主體企業(yè)與改制企業(yè)不再具有行政隸屬關(guān)系，僅以出資額為限承擔有限責任，并依法享有股東權利。原主體企業(yè)與改制企業(yè)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，按照市場(chǎng)機制建立長(cháng)期穩定的協(xié)作關(guān)系。變更職工勞動(dòng)合同，轉換職工身份，職工所得經(jīng)濟補償金，可在自愿的基礎上轉為改制企業(yè)的等價(jià)股權或債權。屬于企業(yè)戰略規劃退出領(lǐng)域的，國資退出后有一定市場(chǎng)生存能力的改制單位，直接改制為非國有法人控股的股份制或股份合作制企業(yè)。原主體企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)評估、拍賣(mài)、協(xié)議轉讓等方式，將國有資產(chǎn)變現并按規定處置，與改制單位員工解除勞動(dòng)合同并支付經(jīng)濟補償金。暫不具備改制條件的企業(yè)，可通過(guò)租賃、承包、托管等形式實(shí)行國有民營(yíng)。

　�。�3）并購重組。打破行業(yè)、部門(mén)、區域和所有制的界限，對產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)性強，規模較大的輔業(yè)，通過(guò)聯(lián)合、并購、劃轉等方式進(jìn)行資產(chǎn)整合重組。重組企業(yè)要產(chǎn)權明晰，獨立核算，自負盈虧，建立現代企業(yè)制度和公司治理結構，轉換經(jīng)營(yíng)機制，提高市場(chǎng)競爭能力和規模經(jīng)營(yíng)水平。

　�。�4）組建個(gè)體或合伙經(jīng)營(yíng)小型企業(yè)。富余職工個(gè)人或合伙，通過(guò)拍賣(mài)、租賃等形式獲得“三類(lèi)資產(chǎn)”，組建個(gè)體或合伙經(jīng)營(yíng)小型企業(yè)。集團公司與職工解除勞動(dòng)合同，支付經(jīng)濟補償金。

　　4、職工持股與管理層收購股權

　　產(chǎn)權主體多元化是輔業(yè)改制的基本形式。職工持股、管理層收購股權和引進(jìn)非國有法人投資者，是實(shí)施輔業(yè)改制改變產(chǎn)權關(guān)系的重要途徑，也能推動(dòng)改制企業(yè)改善治理結構、增強激勵機制、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　�。�1）職工自愿持股。改制重組的股份制或股份合作制中小企業(yè)，首先要允分運用上述優(yōu)惠政策，形成改制企業(yè)的員工股。二是要根據改制重組和企業(yè)發(fā)展的要求，員工和管理人員按照適當的比例再認購部分股權，形成合理的股權結構。

　�。�2）管理層購買(mǎi)股權。改制企業(yè)特別是規模較大的改制企業(yè)，設立一定比例的管理層股權，按照管理層崗位確定認股數量，制定管理層認購股權計劃。管理層持股達到適當的比例，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與管理層收益直接掛鉤，這是企業(yè)改革的一種發(fā)展趨勢。

　�。�3）引入投資者。規模較大的改制企業(yè)，員工持股和管理層收購達不到合理的股權結構要求的，要采取多種形式和優(yōu)惠政策引入投資者。要注重引入外資和非公有資本，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，非國有法人投資者和管理層購買(mǎi)股權，必然要求股權價(jià)格合理，在國有資產(chǎn)凈值的基礎上，進(jìn)行資產(chǎn)交易價(jià)格評估，或者通過(guò)竟價(jià)拍賣(mài)形成—個(gè)有效的國有股權定價(jià)機制。

　　富余人員的安置途徑

　　對改制企業(yè)的員工安置不能一刀切，要從實(shí)際出發(fā)，分類(lèi)梳理，區別對待，確保穩定。

　　對改制為國有控股法人實(shí)體的企業(yè)員工，原則上要整體劃轉和變更勞動(dòng)合同。要著(zhù)重抓好國有資產(chǎn)全部或大部退出的改制單位的員工分流安置工作。

　　通過(guò)改制分流安置一批。改制分流達到安置富余人員的目的，這是國有企業(yè)實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制的基本思路。改制企業(yè)與下崗員工雙向選擇，在同等條件下優(yōu)先錄用下崗職工。重新上崗的員工要與原主體企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系，與改制企業(yè)簽訂新的勞動(dòng)合同，在員工自愿的基礎上將所得經(jīng)濟補償金轉為改制企業(yè)的股權或債權。

　　采取多種形式養一批�？紤]年齡較大員工再就業(yè)的實(shí)際困難，接近退休年齡的員工，不能實(shí)現再就業(yè)的，可參照國發(fā)[2000]42號文件辦理離崗休養（即內部退養），原主體企業(yè)要采用內退或其他方式養起來(lái)，直到達到退休年齡辦理退休手續。

　　“雙�！闭�策保一批。企業(yè)改制過(guò)程中勞動(dòng)合同到期的職工，原勞動(dòng)合同自行終止，主體企業(yè)不再與其續簽勞動(dòng)合同，企業(yè)按勞社廳函[2001]280號文件規定支付生活補助費。

　　在改制企業(yè)競聘上崗的，與改制企業(yè)重新簽訂勞動(dòng)合同。除上述情況之外的富余人員與原主體企業(yè)解除勞動(dòng)關(guān)系并領(lǐng)取經(jīng)濟補償金后形成的暫時(shí)失業(yè)人員，原主體企業(yè)要會(huì )同政府有關(guān)部門(mén)做好這些人員的失業(yè)保險和最低生活保障工作；組織他們開(kāi)展技能培訓，提高勞動(dòng)素質(zhì)和上崗競爭能力。

　　安置富余人員費用標準。解除勞動(dòng)合同所支付的經(jīng)濟補償金。對于分流到非國有控股企業(yè)的員工與原主體企業(yè)解除勞動(dòng)合同，按國家規定由企業(yè)給予經(jīng)濟補償金。

　�。�1）企業(yè)與員工解除勞動(dòng)合同，由企業(yè)給于經(jīng)濟補償，經(jīng)濟補償金根據員工在本單位工作年限，每一年（不滿(mǎn)一年的按一年計算）發(fā)給相當于本人一個(gè)月的平均工資，經(jīng)濟補償金總額按員工在本企業(yè)工作的實(shí)際工齡計算。員工本人月平均工資超過(guò)本企業(yè)月平均工資3倍及以上的按不高于本企業(yè)月平均工資的3倍計發(fā)。企業(yè)可視改制狀況、支付能力、員工在本企業(yè)的工作年限及其工資收人，在以上原則下確定解除勞動(dòng)合同補償金標準。

　�。�2）被非國有法人控股改制企業(yè)錄用的原國有企業(yè)的員工，與原主體企業(yè)解除勞動(dòng)合同所得的經(jīng)濟補償金可視本人意愿轉化為改制企業(yè)的股權或債權。

　�。�3）考慮到企業(yè)“三類(lèi)資產(chǎn)”的狀況，針對其資產(chǎn)難以變現的實(shí)際情況，對于擬改制為國有資產(chǎn)完全退出、凈資產(chǎn)數額不大的非國有法人控股企業(yè)，可視資產(chǎn)和人員構成情況，經(jīng)員工本人同意，按個(gè)人應得補償金的倍數，以資產(chǎn)折股補償，作為員工參股、入股的股本金。

　�。�4）自謀職業(yè)的人員。與原主體企業(yè)解除勞動(dòng)合同領(lǐng)取的經(jīng)濟補償金由企業(yè)一次性以現金支付。補償金不得超過(guò)企業(yè)原辦理協(xié)議解除勞動(dòng)合同支付的經(jīng)濟補償金水平。