一位研究海爾問(wèn)題的專(zhuān)家曾經(jīng)指出，海爾文化實(shí)際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

　　風(fēng)行一時(shí)的《聯(lián)想為什么》一書(shū)的作者陳惠湘在回答記者提問(wèn)時(shí)說(shuō)：“可以說(shuō)，沒(méi)有柳傳志就沒(méi)有聯(lián)想�！�

　　有一種頗為流行的說(shuō)法，就是所謂的企業(yè)文化，其實(shí)就是老板文化，或者說(shuō)是企業(yè)家文化。

　　以上這些說(shuō)法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來(lái)講，它們卻道出了企業(yè)家在企業(yè)文化形成和建設過(guò)程中的至關(guān)重要的作用。

　　有人曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比喻說(shuō)，一只老虎率領(lǐng)一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群老虎。同樣，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家率領(lǐng)一群普通的企業(yè)員工，完全可以打敗一個(gè)平庸的領(lǐng)導者率領(lǐng)的一群優(yōu)秀的企業(yè)員工。這個(gè)比喻旨在說(shuō)明在激烈的市場(chǎng)競爭中，作為領(lǐng)頭羊的企業(yè)家在企業(yè)的生存發(fā)展中所起的作用是十分關(guān)鍵的。同樣，我們可以說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)家在企業(yè)文化建設中所起的作用也是如領(lǐng)頭羊一般十分關(guān)鍵的。

　　企業(yè)家在企業(yè)文化建設中地位和作用，主要是通過(guò)他所擔當的角色體現出來(lái)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)家在本單位的企業(yè)文化建設中通常充當以下角色：企業(yè)家是企業(yè)文化的主旨設計者企業(yè)文化建設，在一些人看來(lái)似乎是宣傳部門(mén)和某些相關(guān)的黨群干部的事，實(shí)際上這是對企業(yè)文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)道德和企業(yè)形象等，正是企業(yè)文化建設的核心部分，而這一切必須由企業(yè)家這一核心人物對其進(jìn)行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業(yè)文化的形成是企業(yè)人共同創(chuàng )造的結果，但企業(yè)文化的主導信念，卻無(wú)一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業(yè)家的領(lǐng)導下進(jìn)行，因此，企業(yè)家是企業(yè)的決策者，也必然是企業(yè)文化主旨的設計者。

　　考察那些長(cháng)盛不衰的知名企業(yè)，我們不難發(fā)現，他們的企業(yè)文化中都有著(zhù)非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業(yè)發(fā)展史上有著(zhù)深刻影響的企業(yè)家（尤其是企業(yè)創(chuàng )始人）有著(zhù)極為密切的關(guān)系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創(chuàng )始人體利特和帕尤德在創(chuàng )業(yè)之初就提出來(lái)的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下電器公司創(chuàng )始人松下幸之助，在創(chuàng )業(yè)之初就確立了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經(jīng)驗，寫(xiě)成了既有哲理性又有實(shí)踐性的《實(shí)踐經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》一書(shū)，書(shū)中從各種不同的角度闡述了松下對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨特看法。正是在松下本人的實(shí)踐經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使松下公司形成了一整套充分體現松下經(jīng)營(yíng)思想的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化的積極倡導者當有記者問(wèn)海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時(shí)，張瑞敏回答說(shuō)他擔當了兩個(gè)角色：一個(gè)是設計師，一個(gè)是牧師。也就是說(shuō)，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，企業(yè)家不僅要設計企業(yè)文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進(jìn)行大力的宣傳、鼓動(dòng)和灌輸。

　　如風(fēng)靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創(chuàng )辦人雷�？寺蹇瞬皇前哑髽I(yè)宗旨“質(zhì)量超群（Quality）、服務(wù)優(yōu)良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價(jià)實(shí)（Value）”提出來(lái)就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實(shí)。雷�？寺蹇嗽�說(shuō)過(guò)：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話(huà)，我想我已經(jīng)能用它們在大西洋上架起一座大橋來(lái)了”。為了貫徹麥當勞的企業(yè)宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進(jìn)行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷�？寺蹇嗽谝患姨卦S經(jīng)銷(xiāo)店發(fā)現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經(jīng)銷(xiāo)資格。正是通過(guò)這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹(shù)立了一種為人稱(chēng)道的“質(zhì)量至上”的企業(yè)文化。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化的身體力行者孔子曾說(shuō)過(guò)：“其身正，不令而從；其身不正，雖令不從�！蔽覈�民間老百姓中也有一句俗話(huà)，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來(lái)�！敝v的就是領(lǐng)導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業(yè)文化建設中也是如此。

　　也就是說(shuō)，在企業(yè)文化建設中，作為企業(yè)核心的企業(yè)家，不能只是號召別人去實(shí)踐企業(yè)所倡導的企業(yè)文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業(yè)文化建設的過(guò)程中，領(lǐng)導者們必須率先垂范，躬身實(shí)踐。只有如此，企業(yè)家們所倡導的企業(yè)文化才能在本企業(yè)卓有成效地開(kāi)展起來(lái)。嚴明的紀律，雷厲風(fēng)行的行風(fēng)是聯(lián)想企業(yè)文化的一個(gè)重要特征，這同其創(chuàng )始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯(lián)想集團有一個(gè)延續了十幾年的規定，就是無(wú)論是誰(shuí)，開(kāi)會(huì )遲到了要罰站一分鐘�？墒莿倓傊贫ㄒ幎ê蟮牡谝淮伍_(kāi)會(huì )，一直備受柳傳志尊重的一個(gè)原來(lái)的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著(zhù)員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著(zhù)一生勤勤懇懇工作的老領(lǐng)導，柳傳志的心里有說(shuō)不上來(lái)的矛盾。最后，他還是對老領(lǐng)導說(shuō)："你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。"就這樣，這項制度就從此堅持下來(lái)了。柳傳志本人在聯(lián)想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來(lái)而遲到的，但他到了會(huì )場(chǎng)什么都沒(méi)有解釋?zhuān)�照樣自覺(jué)接受罰站。

　　企業(yè)家是企業(yè)文化更新和轉換的積極推動(dòng)者有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進(jìn)很燙的熱水中，它會(huì )立即跳出來(lái)以免一死。但是，你若將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會(huì )激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。這就是頗為著(zhù)名的"煮青蛙"理論。企業(yè)文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺(jué)的�？墒�，當人們發(fā)覺(jué)到它的改變時(shí)，也許它的劣性與惰性已經(jīng)變得十分強大，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法靠自身的力量來(lái)改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業(yè)家常常能及時(shí)發(fā)現企業(yè)文化上的問(wèn)題，并能大膽創(chuàng )新，打破束縛企業(yè)發(fā)展的惰性文化，建立能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個(gè)能夠積極推動(dòng)企業(yè)文化轉換和更新的優(yōu)秀企業(yè)家。

　　1981年韋爾奇上任時(shí)，通用電氣的發(fā)展已經(jīng)變得十分緩慢，其生產(chǎn)增長(cháng)與企業(yè)競爭力遠遠落后于日本同類(lèi)企業(yè)。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場(chǎng)和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過(guò)且過(guò)，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。由此，韋爾奇開(kāi)始了對通用長(cháng)達5年的大刀闊斧的全面變革。

　　韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時(shí)，更加注重在作為"軟件"的企業(yè)文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車(chē)再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持生產(chǎn)力的高速發(fā)展�！痹陧f爾奇看來(lái)企業(yè)文化就是企業(yè)所賴(lài)以前進(jìn)的“鐵軌”。同時(shí)，韋爾奇認為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快速適應市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實(shí)現互動(dòng)。因此，他盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創(chuàng )建了一整套企業(yè)文化管理模式。

　　韋爾奇對通用電氣的改造取得了 卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發(fā)展，銷(xiāo)售額、利潤長(cháng)期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)3000億美元的企業(yè)。同1981年相比，17年間市價(jià)增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業(yè)家之一。美國前康柏電腦公司董事長(cháng)本杰明。羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng )立了快速適應市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業(yè)界的奇跡。

　　王明江