隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化以及改革開(kāi)放以來(lái)我國國民經(jīng)濟的持續快速發(fā)展，每年都有大量的資金投入到我國的工程項目建設。根據中國經(jīng)濟信息網(wǎng)（CEI）統計資料，從1991～1997年我國平均每年的基本建設投資以11.1%的速度遞增，1997年全國基本建設投資完成額已達到9862.8億元人民幣，絕大部分投資用于工程項目建設，其中用于大型工程項目建設的投資占了相當大的比重。

　　1、大型工程建設的信息溝通問(wèn)題

　　大型工程項目由于具有投資數額大、建設周期長(cháng)、參與單位多以及技術(shù)工藝復雜等等特點(diǎn)，在建設過(guò)程中通常會(huì )存在以下問(wèn)題：

　�。�1）大型工程項目的建設周期動(dòng)輒十幾年甚至幾十年，參與單位可能成百上千家，再加上所涉及的技術(shù)工藝遠比中小型項目復雜得多，因此在建設過(guò)程中所產(chǎn)生的信息量是非常驚人的。如果沒(méi)有有效的信息溝通方法與手段，項目參與方勢必“淹沒(méi)”在浩瀚的信息海洋中，一方面造成不必要信息的“過(guò)載”，另一方面卻造成有效信息的“短缺”，從而嚴重影響項目的順利實(shí)施。

　�。�2）在工程建設過(guò)程中，傳統的信息保存方式是以紙張為主。即使某些建設單位已經(jīng)應用計算機進(jìn)行一定程度上的信息處理，但其傳遞方式仍然是通過(guò)紙張的形式。由于在項目參與單位之間要進(jìn)行龐大的信息交換，因此會(huì )產(chǎn)生大量的文件、圖紙，其直接的表現就是紙張泛濫成災。以設計圖紙為例，每一份圖紙出來(lái)，必須送給業(yè)主、工程監理單位、施工單位等，由于大型工程項目參與單位眾多，這一數量可想而知。

　�。�3）大型工程項目的成功建設需要借助大量部資源，所參與的單位在地理分布上，可能是跨省市甚至是跨國。傳統的信息傳遞方式通常是將問(wèn)題寫(xiě)成書(shū)面意見(jiàn)，然后派人送到相應的單位或個(gè)人進(jìn)行處理，處理意見(jiàn)再以相同的方式進(jìn)行反饋。這一過(guò)程相當耗費時(shí)間，造成了信息傳遞內容的“延誤”，影響到有關(guān)單位的及時(shí)決策。另外，長(cháng)途電話(huà)、傳真、郵政快遞等傳統的信息交流方式所引起的通信費用和辦公費用也十分可觀(guān)。而在跨地區的情況下，作為建設項目信息交流與協(xié)調的重要手段——會(huì )議，所引起的差旅費更是相當昂貴，很多時(shí)候甚至根本不可行。

　　由此可知，傳統的信息溝通方式已遠遠不能滿(mǎn)足現代大型工程項目建設的需要，有時(shí)甚至嚴重影響了建設項目的順利實(shí)施。事實(shí)上，許許多多的索賠與爭議事件歸根結底都是信息的錯誤傳達以及不完備的結果。根據美國B(niǎo)ricsnet.com公司的統計數據：項目建設成本的3%～5%是由可以避免的錯誤所引起的，其中30%則是因為采用了不準確或過(guò)期的圖紙所直接造成的；每年美國建筑業(yè)為了傳遞工程文件和圖紙在聯(lián)邦快遞（FedEx）上的花費大約5億美元；項目建設成本的1%～2%僅僅是與打印、復印和傳真等有關(guān)的文牘辦公費用；在項目竣工時(shí)，任何一個(gè)項目參與方所能夠擁有的項目建設信息不足65%……。如何改善大型工程項目的信息溝通狀況，提高工程項目的建設效益已成為國內外工程管理研究人員一個(gè)非常重要而迫切的課題。

　　2、傳統項目建設組織環(huán)境的弊端

　　傳統的組織理論是由亨利。法約爾（H.Fayol）和馬克斯。韋伯（M.Weber）在本世紀初所奠定的，強調的是分工和集權，結果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結構。上級和下級各層權力聯(lián)成了一條條“等級鏈”，用以貫徹執行統一的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著(zhù)組織規模的日益龐大，管理層次也逐漸增多，結果出現了高、尖、細的錐型結構。過(guò)多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，每次傳遞都被各層部門(mén)加進(jìn)了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真。例如一項研究表明，企業(yè)董事會(huì )的決定經(jīng)過(guò)五個(gè)等級后，信息損失平均達80%.其中，副總裁這一級的保真率為63%，部門(mén)主管為56%，工廠(chǎng)經(jīng)理為40%，第一線(xiàn)工長(cháng)為30%，職工為20%.

　　目前，大型工程項目建設的組織環(huán)境——各個(gè)項目參與方之間的組織形式絕大多數是高聳的金字塔型的線(xiàn)性組織結構。由于其層層繁復和缺乏橫向聯(lián)系等特點(diǎn)，結果必然導致層層的縱向溝通方式。在具體的工程建設中，其信息溝通的效率如何，下面以常見(jiàn)的設計變更事件為例進(jìn)行分析。在圖1的組織結構背景下，業(yè)主方由于需求變化需要作出設計變更（假設原設計單位為“設計單位2”），其信息流程（信息溝通的過(guò)程）主要包括：1業(yè)主提出設計變更請求，通知監理單位；2監理單位審核設計變更請求，分發(fā)給設計總負責單位；3設計總負責單位審核設計變更請求，分發(fā)給設計單位2；4設計單位2討論設計變更請求（假設同意），作出設計變更，分發(fā)給設計總負責單位；5設計總負責單位審核設計變更，分發(fā)給監理單位；6監理單位審核設計變更，分發(fā)給業(yè)主；7業(yè)主批準設計變更，分發(fā)給監理單位；8監理單位將設計變更分發(fā)給設計總負責單位、施工總承包單位以及指定供貨商；9設計總負責單位、施工總承包單位以及指定供貨商將設計變更分發(fā)給各個(gè)設計單位、各個(gè)分包單位、各個(gè)材料供應商以及各個(gè)設備供應商。其信息流程如圖1所示。

　　上圖的縱向信息溝通方式將無(wú)法避免產(chǎn)生以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，設計單位2的設計變更意圖需要轉達給所有的項目參與方，而大型工程項目的參與方可能會(huì )有成百上千家，地理位置可能在其它省市甚至在國外，其信息溝通的工作量以及所需花費可想而知；其次，過(guò)長(cháng)的信息溝通渠道容易導致信息傳遞的延誤，從而嚴重影響了信息內容的價(jià)值，例如分包單位2在得到設計變更信息時(shí)，應當修改的施工任務(wù)可能早已完畢，只得返工按新的設計要求重新施工；另外，如果設計變更意圖包含有非書(shū)面的信息，則經(jīng)過(guò)層層轉達后將很容易造成有效內容的短缺和扭曲。倘若采用前面的統計數據，設計單位2的設計變更意圖在經(jīng)過(guò)設計總負責單位→監理單位→業(yè)主→監理單位→施工總承包商→最后傳遞給分包商2時(shí)，設計變更信息的保真率將不到30%.綜上所述，傳統的項目建設組織環(huán)境顯然無(wú)法滿(mǎn)足有效信息溝通的要求。

　　3、大型工程建設的虛擬組織環(huán)境

　　80年代末以來(lái)，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界。在各種技術(shù)創(chuàng )新和管理革命的直接驅動(dòng)下，涌現了許多新的組織形式，比如“顛倒型組織”、“蜘蛛網(wǎng)組織”以及“智能企業(yè)”等，而“虛擬組織”（VirtualOrganization）則無(wú)疑是其中的研究熱點(diǎn)，在最近幾年引起了學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注。虛擬組織產(chǎn)生的直接原因，是由于全球經(jīng)濟一體化，各行業(yè)（包括建筑業(yè)）的競爭不斷加劇并且瞬息萬(wàn)變，從而對組織的生產(chǎn)活動(dòng)提出了更嚴格的要求。傳統的組織形式已經(jīng)日益不能適應外部環(huán)境的要求，集中體現在兩個(gè)方面：（1）層級式的金字塔型組織結構缺乏柔性，不能迅速獲取外部信息并相應進(jìn)行重新組合或解散其某個(gè)部位；（2）當今社會(huì )專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細，而傳統條塊分割的組織形式很難實(shí)現組織之間頻繁的資源共享。在這種背景下，傳統的層級式的金字塔型組織正逐步向分布式、扁平化的虛擬組織轉變，如下圖所示。

　　由于虛擬組織是一個(gè)剛剛出現的新概念，人們對它的內涵與外延并沒(méi)有完全一致的認識。我們暫且對其作如下定義：虛擬組織是一種新的組織形式，是在地理上分布的獨立機構、公司和專(zhuān)業(yè)人士的臨時(shí)或永久的集合。他們之間通過(guò)信息技術(shù)及通訊技術(shù)來(lái)提供互補的核心競爭力、共享資源以完成整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。虛擬組織具有六個(gè)基本特征：地理上分布、充分利用信息通訊技術(shù)、跨越組織邊界、互補核心競爭力/共享資源、參與方不斷變動(dòng)、參與方地位平等�？梢钥闯�，以上六個(gè)虛擬組織的特征同樣可以在大型工程建設的組織環(huán)境中加以反映，也就是說(shuō)大型工程建設的組織環(huán)境可以采用虛擬組織這種組織形式。以下參照虛擬組織的六個(gè)特征對大型工程建設的虛擬組織環(huán)境進(jìn)行解釋。

　�。�1）“地理上分布”和“充分利用信息通訊技術(shù)”。

　　毋庸置疑，大型工程項目由于規模龐大，牽涉到的諸如設計、施工、供貨、咨詢(xún)等等，參與方可能成百上千家，所有這些參與方根本不可能處于同一個(gè)地理區域。例如，相當多的大型工程項目委托國外的設計師事務(wù)所參與設計或由國外的供貨商提供材料設備。當然，某些大型施工公司會(huì )派遣其某個(gè)項目組或子公司前往施工地點(diǎn)，但對于整個(gè)公司或從廣義上的地理概念而言，它們在地理位置上仍然是分布的。由于項目參與方處于不同的地理區域，它們在工程建設中需要進(jìn)行大量的信息共享、協(xié)調溝通，而這必然離不開(kāi)信息技術(shù)尤其是通訊技術(shù)的強有力支持。

　�。�2）“跨越組織邊界”和“互補核心競爭力/共享資源”。

　　僅憑借單獨某一家公司的力量，顯然不可能承擔大型工程項目的全部建設任務(wù)，而是必須跨越多個(gè)組織的邊界進(jìn)行合作。項目參與方之間的合作，既可以包括整個(gè)公司，也可以是某些公司內部的子公司，甚至還可以包括個(gè)人（如富有經(jīng)驗的工程咨詢(xún)專(zhuān)家）。而且他們之間是通過(guò)提供彼此的核心競爭力和共享資源來(lái)進(jìn)行合作的。對于工程項目建設，核心競爭力一方面指的是參與方之間的工作鏈關(guān)系，如設計師事務(wù)所顯然擅長(cháng)工程設計、施工單位顯然主要承擔施工任務(wù)；另一方面則指的是參與方各自的強項或特殊經(jīng)驗，如某些工程咨詢(xún)公司對于投資控制比較擅長(cháng)，而另一些工程咨詢(xún)公司則對質(zhì)量控制較有經(jīng)驗。

　�。�3）“參與方不斷變動(dòng)”和“參與方地位平等”。

　　很容易理解，大型工程項目在不同的建設階段，需要有不同的參與方。例如，施工階段的參與方主要是各專(zhuān)業(yè)工種的分包單位，一旦某分包單位完成其施工任務(wù)，它就可以脫離出去；一旦在施工過(guò)程中緊急需要熟悉某專(zhuān)業(yè)工種的施工單位，也同樣可以迅速加入。而所有這些參與方是以該工程項目為最終目的的，完工后整個(gè)組織也就隨之解散，若有新的工程任務(wù)又可以迅速重新組合。另外，與傳統基于指令的層級式組織環(huán)境不同的是所有項目參與方的地位是平等的，它們基于相互信任、共享信息和經(jīng)驗，努力完成其特定的工程任務(wù)，共同促使項目的順利完成。當然，對于工程項目的虛擬組織環(huán)境而言，為了方便協(xié)調，需要業(yè)主或項目管理方進(jìn)行統一的管理，對特定的事件作出某些指令。

　　綜合以上分析，大型工程建設的虛擬組織環(huán)境可如圖3所示。

　　4、虛擬組織環(huán)境中的信息溝通

　　與傳統組織結構的縱向溝通方式有很大不同的是，諸如“互補核心競爭力/共享資源”、“參與方地位平等”等等特征決定了虛擬組織的信息溝通狀況，是所謂的“橫向溝通”或“平行溝通”。為了便于協(xié)調管理，虛擬組織中通常會(huì )設立一個(gè)所謂的“信息溝通中心”，由其負責整個(gè)結構的運轉情況。信息溝通中心主要負責對整個(gè)大型工程項目進(jìn)行信息分類(lèi)與編碼設計，在此基礎上建立并維護基于Web的項目信息系統（ProjectInformationSystem簡(jiǎn)稱(chēng)PIS）。需要特別強調，信息溝通中心的PIS作為虛擬組織環(huán)境的中央樞紐，其工作情況對于有效地解決大型工程項目的信息溝通問(wèn)題是至關(guān)重要的。PIS可以具有文檔共享和工作流管理等功能：前者是指將各種文檔經(jīng)過(guò)分類(lèi)編碼統一存儲于PIS的中央數據庫，項目參與各方可以通過(guò)標準的Web界面對其權限范圍內所有的項目文檔進(jìn)行上載、查詢(xún)?yōu)g覽、下載以及在線(xiàn)修改；而后者，簡(jiǎn)單的說(shuō)，是指把工作流程（主要指信息流程）自動(dòng)化，即通過(guò)PIS能夠自動(dòng)地將相關(guān)的文檔信息發(fā)送給相關(guān)的參與方。PIS的文檔共享功能與工作流管理功能可以實(shí)現信息的橫向溝通，項目參與各方的溝通渠道被大大縮短，從而使得信息的扭曲、延誤以及溝通成本過(guò)高等問(wèn)題得到了徹底的解決。

　　下面還是以圖1所描述的設計變更事件為例，說(shuō)明虛擬組織環(huán)境的橫向信息溝通方式，其相應的信息流程變?yōu)閳D4.圖中，1業(yè)主提出設計變更請求，將該文檔信息上傳至PIS，PIS自動(dòng)將其發(fā)送給監理單位；2監理單位審核設計變更請求，通過(guò)PIS自動(dòng)發(fā)送給設計總負責單位；3設計總負責單位審核設計變更請求，通過(guò)PIS自動(dòng)發(fā)送給設計單位2；4設計單位2討論設計變更請求（假設同意），作出設計變更（可下載也可在線(xiàn)修改），通過(guò)PIS自動(dòng)發(fā)送給設計總負責單位；5設計總負責單位審核設計變更，通過(guò)PIS自動(dòng)發(fā)送給監理單位；6監理單位審核設計變更，通過(guò)PIS自動(dòng)發(fā)送給業(yè)主；7業(yè)主批準設計變更，通過(guò)PIS將其自動(dòng)發(fā)送給所有項目參與方。需要說(shuō)明，以上某些文檔信息的審核或批準可以采用數字簽名等認證技術(shù)。

　　5、結語(yǔ)

　　除了更有效地支持信息溝通，虛擬組織與傳統的項目組織形式相比還有許多明顯的優(yōu)越性。比如，在全球化競爭的今天，通過(guò)虛擬組織形式進(jìn)行跨地區合作，能夠為項目參與方提供更多的市場(chǎng)機會(huì )。而中小型的項目參與方通過(guò)虛擬組織的形式聯(lián)合在一起，可以使他們所掌握的資源（包括人力資源和知識資源）互相補充，企業(yè)不再需要為某個(gè)任務(wù)而增加投資，因而虛擬組織可以使他們更加集中運用固有資源發(fā)展自身主導業(yè)務(wù)。另外，虛擬組織還引起了諸如項目工作流程、項目?jì)r(jià)值觀(guān)和項目信息系統等一系列的徹底變化，所以虛擬組織在極大程度上促進(jìn)了傳統項目建設模式的重組（Reengineering）。

　　根據歐委會(huì )所資助的大型科研項目eLSEwise的報告，虛擬組織的形式對于大型工程項目的建設具有以下優(yōu)點(diǎn)：項目參與各方共享項目的風(fēng)險和利潤、互相補充技能以滿(mǎn)足項目的需求以及提高對類(lèi)似項目不同需求的適應性。該科研項目認為，虛擬組織是未來(lái)最適合于大型工程建設的組織形式。

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