如何同國際接軌，以及監理同項目管理的關(guān)系、監理應否重新定位之類(lèi)在業(yè)界引發(fā)的討論日甚一日。中國加入WTO前后，有關(guān)中國建設監理如何同國際接軌，以及監理同項目管理的關(guān)系、監理應否重新定位之類(lèi)在業(yè)界引發(fā)的討論日甚一日。這些討論對于引導人們關(guān)注中國建設監理的發(fā)展現狀無(wú)疑有其積極的意義。但對于那些簡(jiǎn)單地用不等號將建設監理同項目管理割裂開(kāi)來(lái)，或提出要對監理重新定位的意見(jiàn)，筆者實(shí)不敢茍同。

　　建設監理從它在中國誕生的那天起，就被賦予了項目管理的使命，這從它“三控、兩管、一協(xié)調”的具體內涵就可以看出。讓人無(wú)法接受的是，在建設監理制經(jīng)歷了十多年發(fā)展歷程后的今天，竟然連它從事項目管理的合法性都有疑問(wèn)，這不能不說(shuō)是整個(gè)行業(yè)的悲哀。無(wú)需諱言，當今大部分監理企業(yè)只從事不完整的項目管理——施工階段的監理，而且其中又有一大部分只承擔施工質(zhì)量的監督管理。但絕不可以因此限定監理企業(yè)只能承擔施工質(zhì)量監理。據筆者觀(guān)察，相當一部分監理公司內部機構設置除監理部外，還有招標部、代建部，這已經(jīng)具備了較為完整的實(shí)施項目管理的組織架構。筆者所在的公司就是這樣一個(gè)已建立了較為完善的項目管理體系的監理企業(yè)。我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為三大塊：即施工監理、代理招標和代建。因此就一個(gè)具體項目而言，我們可能只做施工階段的監理，但公司同時(shí)還做其他項目的招標代理和代建工作。這不是項目管理又是什么？北方交通大學(xué)出版社2001年11月出版的《建設項目管理》（劉伊生 編著(zhù)）1.3.2“建設項目管理的類(lèi)型”一節1：“業(yè)主方的項目管理（建設監理）”指出：“在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下，工程業(yè)主完全可以依靠發(fā)達的咨詢(xún)服務(wù)業(yè)，為其提供項目管理服務(wù)，這就是建設監理。監理單位可以接受工程業(yè)主的委托，為其提供全過(guò)程監理服務(wù)，……。建設監理也可以向前延伸到項目投資決策階段，包括立項策劃和可行性研究等�！�

　　由此筆者認為推行工程建設項目管理應充分利用現有社會(huì )資源，發(fā)揮設計、監理和工程總承包企業(yè)的作用，而不要另起爐灶，搞什么項目管理公司。在施行項目管理上，監理企業(yè)還有其他兩類(lèi)企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。何以見(jiàn)得？國家建設部2003年3月10出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》四、（五）中規定：“對于依法必須實(shí)行監理的工程項目，具有相應監理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監理，該工程項目管理企業(yè)依法行使監理權限、承擔監理責任；沒(méi)有相應監理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理、業(yè)主應該另行委托監理�！�

　　現在很清楚了，無(wú)論是當初引進(jìn)監理制的初衷，還是項目管理專(zhuān)家的意見(jiàn)直到國家建設行政最高主管部門(mén)的指導意見(jiàn)，都認為監理企業(yè)就是工程項目管理企業(yè)。因此是該結束爭論，讓監理回歸本源的時(shí)候了。

　　當然，嚴格意義上的項目管理是指對同一個(gè)項目進(jìn)行全過(guò)程全方位監理，它不同于筆者前面所講的由公司對不同項目分別進(jìn)行招標代理、代建和施工監理。全過(guò)程監理有賴(lài)于業(yè)主委托，而業(yè)主的委托又受制于招投標市場(chǎng)的不完善——目前還沒(méi)有工程項目管理招投標管理辦法，只能分別進(jìn)行設計招標和施工招標。因此推行工程項目管理須先完善有關(guān)管理辦法。

　　不過(guò)說(shuō)到項目管理也不是說(shuō)所有監理企業(yè)一哄而上都去做項目管理，這既無(wú)必要也不現實(shí)。這就好比在建設綜合性醫院的同時(shí)，也要建立專(zhuān)科醫院。工程建設項目全過(guò)程管理從項目建設書(shū)階段就開(kāi)始了，歷經(jīng)可行性研究，設計招標、施工招標、項目實(shí)施、竣工驗收、試運行、項目后評估，對人才的要求十分荷刻。只有那些真正有實(shí)力的監理公司才有可能在施工監理的基礎上，向前延伸、向后拓展其業(yè)務(wù)。這里的實(shí)力主要指人才實(shí)力，而人才實(shí)力又體現了資金實(shí)力——沒(méi)有足夠財力的公司怎么可能吸引到足夠的高素質(zhì)人才呢？

　　自1988年設立“建設監理制”到今天，監理在我國已走過(guò)了十幾個(gè)年頭。作為一個(gè)行業(yè)已從幼稚逐步走向了成熟，下一步如何發(fā)展是擺在每個(gè)監理企業(yè)面前的大事。建設部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》適時(shí)出臺，為監理行業(yè)的發(fā)展指明了方向。該《指導意見(jiàn)》鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理、資質(zhì)的企業(yè)，通過(guò)建立與工程項目管理業(yè)相適應的組織機構、項目管理體系，充實(shí)項目管理專(zhuān)業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內開(kāi)展相應的工程項目管理業(yè)務(wù)。如前所言，監理企業(yè)本就是為工程項目管理而設的；其收益又不同建設項目的目標體系 直接相關(guān)，因此本質(zhì)上同項目業(yè)主的利益趨同；其擁有的資源適合知識密集型投入而非資金密集型投入，凡此種種決定只有監理企業(yè)最適合開(kāi)展工程項目管理。工程監理企業(yè)要堅定信心，抓住機遇，在原有施工監理的基礎上順勢而為，向兩頭延伸，逐步由施工監理過(guò)渡到全過(guò)程全方位監理，從而實(shí)現真正意義上的項目管理。

　　監理企業(yè)提供完整的工程項目管理服務(wù)的最大局限性是人才。要想在激烈競爭的市場(chǎng)上承攬項目管理業(yè)務(wù)，監理公司一定要有合理的人才結構去充實(shí)各類(lèi)項目管理組織機構。所謂合理的人才結構意指既有復合型人才，又有專(zhuān)業(yè)型人才以及兩大類(lèi)人才之間合理的比例。前者指的是綜合了知識、技能、協(xié)調管理能力的人才；后者是掌握了各類(lèi)工程技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識的人才。

　　一般而言我國監理企業(yè)雖歷經(jīng)十多年的發(fā)展，但由于監理取費太低，更由于市場(chǎng)壓價(jià)競爭，并無(wú)多少原始積累。所需人才如果完全從外面引進(jìn)，恐怕財力無(wú)法支持。所以筆者認為主要還是應立足于內部培養。一方面抓繼續教育，工程管理所需的管理知識、法律知識、工程經(jīng)濟、合同管理都可用作培訓教材；另一方面公司內部可以建立一種定期交流機制，有點(diǎn)類(lèi)似于政府部門(mén)的“交流”或“掛職”，即選拔一些理論功底好、專(zhuān)業(yè)扎實(shí)、思維活躍、愿意學(xué)習新知識、掌握新技能，最重要的是對公司有認同感，愿與企業(yè)共進(jìn)退的員工，到公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)任門(mén)的“交流”或“掛職”，即選拔一些理論功底好、專(zhuān)業(yè)扎實(shí)、思維活躍、愿意學(xué)習新知識、掌握新技能，最重要的是對公司有認同感，愿與企業(yè)共進(jìn)退的員工，到公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)任副職，任職時(shí)間為一年。經(jīng)過(guò)三年左右時(shí)間，把公司骨干隊伍輪訓一遍。

　　有了這樣一批懂監理、懂代建、懂招標代理的中堅力量，何愁公司不能在建設項目管理的領(lǐng)域內縱橫馳騁呢？

張延輝