在以往的工作中，項目管理者往往只注重現場(chǎng)管理，而忽視工程成本和利潤；企業(yè)也是以施工進(jìn)度等現場(chǎng)管理情況對項目管理者進(jìn)行考核，而不對成本進(jìn)行考核。而在企業(yè)的項目管理中，成本是核心。實(shí)行項目管理者收入與利潤、成本等指標掛鉤，并把利潤作為項目考核的主要指標，突出表現了責、權、利的統一。筆者結合項目管理的經(jīng)驗和當前的實(shí)際情況，對實(shí)現項目的成本控制進(jìn)行了闡述。

　　1、施工項目成本控制的原則[1]

　　眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節多、原材料種類(lèi)繁多、技術(shù)性強、制造周期長(cháng)、外界干擾因素多等特點(diǎn)。實(shí)現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產(chǎn)出，使項目取得最佳的經(jīng)濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：

　�。�1）全面控制原則

　　全面控制包括全員和全過(guò)程控制：

　�、偃珕T控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門(mén)、各單位和班組，也與每個(gè)職工切身利益有關(guān)。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時(shí)有關(guān)的部門(mén)、單位和個(gè)人都要肩負成本責任，把成本目標落實(shí)到每個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。

　�、谌�過(guò)程控制項目成本。項目成本的發(fā)生涉及到項目整個(gè)周期，因此從投標開(kāi)始至中標后的實(shí)施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過(guò)程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價(jià)款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。

　�。�2）開(kāi)源與節流相結合的原則

　　成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個(gè)方面，這就需要在成本形成過(guò)程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時(shí)辦理合同外價(jià)款的結算，以提高項目成本的管理水平。

　�。�3）目標管理原則

　　目標管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)和修正目標，從而形成目標管理的Ｐ計劃→Ｄ實(shí)施→Ｃ檢查→Ａ處理的循環(huán)。在實(shí)施目標管理過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，具有明確性和可考核性；事后評價(jià)做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實(shí)現。

　�。�4）責、權、利相結合的原則

　　它是成本控制得以實(shí)現的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個(gè)項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò )。要使成本責任得以落實(shí)，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，對項目成本進(jìn)行實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時(shí)，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　�。�5）節約原則

　　節約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實(shí)現。

　�。�6）中間控制原則

　　對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

　�。�7）例外管理原則

　　例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過(guò)程中，會(huì )有一些不經(jīng)常的“例外”問(wèn)題，它們往往影響成本目標的實(shí)現，對這些“例外”問(wèn)題，要進(jìn)行重點(diǎn)檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進(jìn)行糾正。

　　2、施工項目成本控制的有效途徑

　　施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著(zhù)手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實(shí)現。

　　2.1　工程投標階段

　　在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場(chǎng)，綜合分析，進(jìn)行項目的成本預測，為投標決策提供意見(jiàn)。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門(mén)的管理。

　　2.2　在施工準備階段

　　應結合實(shí)際圖紙的自審、會(huì )審和其他相關(guān)資料， 傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制強實(shí)施性的施工組織設計，通過(guò)多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿(mǎn)足預定的目標要求。同時(shí)，此階段還應從工程項目的實(shí)際情況出發(fā)，根據生產(chǎn)技術(shù)組織實(shí)施，包括勞動(dòng)工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時(shí)還要以各種先進(jìn)技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點(diǎn)而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實(shí)現。

　　2.3　施工階段

　　以項目經(jīng)理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動(dòng)定額、材料消耗定額和費用開(kāi)支標準等對實(shí)際發(fā)生的成本費用進(jìn)行對比，堅持開(kāi)源節流的原則實(shí)施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過(guò)程中直接構成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量?jì)r(jià)分離原則應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手對工程直接成本進(jìn)行有效控制。

　　2.3.1　材料成本控制

　　包括材料用量控制和材料價(jià)格控制

　�。�1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實(shí)行限額領(lǐng)料制度，規定責任部門(mén)，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時(shí)采取糾正措施。改進(jìn)施工技術(shù)，使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，在對工程進(jìn)行功能分析與對材料進(jìn)行性能分析的基礎上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。

　�。�2）材料價(jià)格控制包括：買(mǎi)價(jià)控制，通過(guò)市場(chǎng)行情的調查研究，在保質(zhì)保量的前提下貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　　2.3.2　人工費控制

　　主要從用工數量方面進(jìn)行控制：第一，根據勞動(dòng)定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動(dòng)組織，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率，精減人員；第三，對技術(shù)含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　2.3.3　機械費控制

　　充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協(xié)調配合工作，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

　　堅持中間控制，著(zhù)重施工階段的核算。同時(shí)在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動(dòng)職工節約的積極性，落實(shí)技術(shù)組織措施，及時(shí)做好工程變更，加強質(zhì)量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。

　　企業(yè)應從市場(chǎng)經(jīng)濟的需要出發(fā)，嚴格按設計和施工規范要求進(jìn)行施工，加強質(zhì)量管理，控制不必要的浪費，以?xún)?yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量贏(yíng)得市場(chǎng)。

　　2.4　竣工交付使用及保修階段

　　應對竣工驗收過(guò)程發(fā)生的費用和保修費用進(jìn)行控制。此時(shí)也是對項目全面的總結評價(jià)階段，應汲取經(jīng)驗教訓，改進(jìn)和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時(shí)反饋信息，調整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。

　　3、結束語(yǔ)

　　在當前激烈的市場(chǎng)競爭情況下，為了緩解任務(wù)開(kāi)發(fā)的難度，改變“只見(jiàn)干活不見(jiàn)效益”的狀況，維持公司持續性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實(shí)力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)的發(fā)展道路。

　　參考文獻：

　　[1]　杜訓。施工項目成本管理[Ｍ].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995.

碧森尤信·宇文利 劉秀麗 楊青會(huì )