在世界建筑業(yè)權威雜志《美國工程記錄（ENR）》2005年的評選中，德國建筑承包巨鱷豪赫蒂夫公司（Hochtief）以2004年全年總收入近150 億美元的杰出業(yè)績(jì)，雄踞全球建筑承包商225強的第三位和跨國承包商100強的榜首，再一次向全世界展示了其強大的實(shí)力。

　　然而，這個(gè)百年企業(yè)也是從最初的合伙企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，經(jīng)歷了一個(gè)多世紀的風(fēng)風(fēng)雨雨，既經(jīng)歷過(guò)成功的喜悅，又陷入過(guò)幾乎破產(chǎn)的困境。本文試圖探究這個(gè)工程承包巨人發(fā)展的歷程，分析其成功的經(jīng)驗，為我國對外承包工程企業(yè)的不斷做大做強、轉變增長(cháng)方式提供一些參考。

　　豪赫蒂夫的現狀

　　總部位于德國埃森的豪赫蒂夫建筑集團公司在工程承包領(lǐng)域的權威雜志ENR的評選中，按照2004年的銷(xiāo)售收入排名，僅次于法國的萬(wàn)喜集團（Vinci）和布依格國際建筑公司（Bouygues），排名第三。而按照海外業(yè)務(wù)的收入來(lái)排名，豪赫蒂夫位列榜首。

　　1、公司業(yè)績(jì)

　　2001 －2003年，全球建筑承包業(yè)受“911恐怖襲擊”和“非典”等因素的影響，一直不太景氣。豪赫蒂夫的業(yè)績(jì)也受到一定程度的影響。從2004年開(kāi)始，隨著(zhù)全球建筑市場(chǎng)需求的復蘇，各大建筑承包商的業(yè)務(wù)開(kāi) 始復蘇。在2001－2005年，豪赫蒂夫每年新簽合同額基本保持上升的趨勢，完成合同額則在2003 年降到谷底后開(kāi)始反彈，2004年為131.1億歐元，2005年達到148.5億歐元。

　　在合同金額不斷增加的同時(shí)，公司的雇員總數也在不斷增加。2005年豪赫蒂夫的全球雇員達到41，469人，而2001年的全球雇員僅為33，442人，平均年增長(cháng)率為4.40%.且同期的公司海外雇員的年均增長(cháng)率達到了6.43%.正是由于豪赫蒂夫在開(kāi)拓海外市場(chǎng)上的成功，公司得到了不斷的發(fā)展，2004年其海外業(yè)務(wù)收入占到總收入的80%以上。

　　2、組織結構

　　豪赫蒂夫的組織結構隨著(zhù)外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調整。目前的組織機構則是在總部的統一管理下，分設機場(chǎng)、研發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個(gè)分公司或分部。

　　豪赫蒂夫的歐洲業(yè)務(wù)2003年之前一直處于虧損狀態(tài)，歐洲和美洲的業(yè)務(wù)呈萎縮趨勢，而亞太地區和機場(chǎng)業(yè)務(wù)則是其收入的巨大支撐點(diǎn)。2005年，豪赫蒂夫來(lái)自亞太地區的收入占到了其海外業(yè)務(wù)收入總額的72.8%.

　　3、指導原則

　　經(jīng)歷了一百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，豪赫蒂夫確定了自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的指導原則，主要包含三個(gè)方面：

　　首先，注重對雇員的培養。雇員是企業(yè)成功的基石，企業(yè)通過(guò)對雇員能力、創(chuàng )新精神、團隊協(xié)作精神的培養，增強企業(yè)整體實(shí)力，應對不斷變化的內外部環(huán)境的挑戰。

　　其次，力爭實(shí)現可持續發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展應與環(huán)境相和諧，不僅要保護自然環(huán)境，更要向社會(huì )負責，維護社會(huì )的安全和健康。

　　第三，要實(shí)施價(jià)值戰略。企業(yè)要向股東負責，要不斷增加企業(yè)價(jià)值，通過(guò)各種方式的創(chuàng )新保證企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。

　　豪赫蒂夫的發(fā)展歷史

　　成立于1873的豪赫蒂夫是一家名副其實(shí)的百年建筑企業(yè)。今天我們看到的其龐大的組織、巨額的收入以及在世界建筑承包業(yè)中的地位，與其各代的管理者的智慧和創(chuàng )新是分不開(kāi)的。正是由于他們的努力，豪赫蒂夫才能取得今天的成就。

　　1、1873－1896年：創(chuàng )業(yè)階段

　　1873年，德國的赫夫曼兄弟二人創(chuàng )立了“赫夫曼兄弟”，是一個(gè)典型的合伙制民營(yíng)企業(yè)。創(chuàng )立之初，家族企業(yè)就有著(zhù)明確的分工，一人負責工程實(shí)物，一人負責銀行融資。企業(yè)創(chuàng )立逢時(shí)，趕上了德國工業(yè)化進(jìn)程，在住宅、工廠(chǎng)的建造以及市政工程建設上獲得了不少訂單。

　　2、1896－1921年：成立公司

　　創(chuàng )業(yè)階段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。而豪赫蒂夫合資公司從1896年正式宣布成立，成為社會(huì )公眾持股的公司。企業(yè)形式的改變使得企業(yè)避免了合伙制企業(yè)對合伙人過(guò)分依賴(lài)造成的風(fēng)險，企業(yè)開(kāi)始穩步擴大并實(shí)現經(jīng)營(yíng)上的轉變。豪赫蒂夫設立了第一家分公司，并開(kāi)始應用新技術(shù)和新材料，獲得了穩定的發(fā)展。

　　3、1921－1966年：世界大戰的洗禮

　　在這段歲月里，豪赫蒂夫經(jīng)歷了其歷史發(fā)展中最困難的一個(gè)階段。1922年，豪赫蒂夫與另一家當時(shí)的大公司進(jìn)行了資本和業(yè)務(wù)的重組。該公司實(shí)力強大，在采礦、航運和工程領(lǐng)域均有涉足。通過(guò)重組，豪赫蒂夫第一次“走出國門(mén)”，到法國開(kāi)展業(yè)務(wù)。

　　這本是一次發(fā)展的良機。然而，一戰和二戰粉碎了他們的夢(mèng)想，一戰德國戰敗賠款、納粹戰爭機器的強迫、人員的匱乏和二戰最終德國戰敗等使得豪赫蒂夫遭受重大打擊，幾乎走到破產(chǎn)的邊緣。

　　經(jīng)過(guò)從二戰結束到1966年十年的時(shí)間，豪赫蒂夫才逐漸從戰爭的創(chuàng )傷中恢復過(guò)來(lái)。特別從1963－1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神廟的搬遷工程，在國際市場(chǎng)上逐步創(chuàng )造出自身的品牌。

　　4、1966－1989年：從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉變

　　從20世紀60年代開(kāi)始，豪赫蒂夫的業(yè)務(wù)范圍開(kāi)始不斷拓展，并且提出筑“精品項目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務(wù)提供商。

　　隨著(zhù)戰后德國經(jīng)濟節奏高速發(fā)展之后的逐漸放慢，豪赫蒂夫的增長(cháng)勢頭受阻。1967－1975年，豪赫蒂夫的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍在德國國內，其業(yè)務(wù)收入占到總收入的80％以上，國內業(yè)務(wù)以電廠(chǎng)建設為主。

　　1973 年的石油危機給全球經(jīng)濟帶來(lái)了巨大打擊。但豪赫蒂夫卻在這場(chǎng)危機中受益無(wú)窮，石油輸出國組織對建筑業(yè)巨大的市場(chǎng)需求，使得豪赫蒂夫徹底改變了其業(yè)務(wù)布局。當1980年豪赫蒂夫營(yíng)業(yè)收入第一次達到600萬(wàn)德國馬克時(shí)，其海外收入已經(jīng)占到了總量的一半以上。盡管在上世紀80年代世界建筑市場(chǎng)波動(dòng)較大，豪赫蒂夫仍成功調整其海外業(yè)務(wù)分布，獲得了持續的發(fā)展。

　　5、1990年至今：加強系統管理，保持持續創(chuàng )新

　　隨著(zhù)東西德的統一，豪赫蒂夫及時(shí)把握商機，開(kāi)拓了德國東部市場(chǎng)。建筑業(yè)受經(jīng)濟形勢影響很大，而豪赫蒂夫則努力穩定其業(yè)務(wù)，提出尋找并提供具有更高附加值的服務(wù)，例如為客戶(hù)提供“一站式”服務(wù)，包括從設計、融資、建筑到運營(yíng)的一系列服務(wù)。為了實(shí)現這種理念，豪赫蒂夫開(kāi)始涉足機場(chǎng)管理、軟件研發(fā)、人員管理和項目管理等領(lǐng)域。

　　為了實(shí)現更有效的管理，豪赫蒂夫對組織機構進(jìn)行調整，成立了四個(gè)公司分部（民用建筑部、機場(chǎng)部、國際部和服務(wù)部）。并在2001年進(jìn)一步調整，把公司的核心建筑業(yè)務(wù)整合到豪赫蒂夫AG建筑公司，并在法蘭克福上市。公司的國際業(yè)務(wù)則分別由豪赫蒂夫美國分公司、豪赫蒂夫亞太分公司和豪赫蒂夫國際分公司負責。 2003年，豪赫蒂夫進(jìn)一步調整公司結構，對原國際分公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，建立了美洲、亞太和歐洲三個(gè)分公司，又設立了豪赫蒂夫全球研發(fā)分部。通過(guò)整合全球資源，不斷創(chuàng )新和發(fā)展，取得了現今的顯赫成績(jì)。

　　啟示與建議

　　中國對外承包工程企業(yè)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已經(jīng)遇到發(fā)展和增長(cháng)的瓶頸。如何突破企業(yè)現狀、實(shí)現增長(cháng)方式的轉變，豪赫蒂夫的百年發(fā)展可以給我們提供一些借鑒。

　　1、不斷創(chuàng )新，在競爭中保持優(yōu)勢地位

　　創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也只有不斷創(chuàng )新才能保持企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　一方面，在市場(chǎng)需求大于市場(chǎng)供給的時(shí)候，企業(yè)也許不需要擁有自身的核心競爭力，就能夠滿(mǎn)足正常的發(fā)展。然而，在更多的同類(lèi)企業(yè)出現時(shí)，供求可能變得平衡，甚至產(chǎn)生供大于求的情形。要獲得客戶(hù)的訂單，就必須有自己的核心競爭力，通過(guò)提供更優(yōu)質(zhì)的或個(gè)性化的服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

　　另一方面，企業(yè)的發(fā)展、同行企業(yè)的競爭也需要不斷提升生產(chǎn)效率，降低單位成本，從而獲取更多的利潤，或者有可能以原有的價(jià)格提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　豪赫蒂夫的發(fā)展就是這樣。在20世紀的發(fā)展中，豪赫蒂夫通過(guò)使用最新的材料和工程機械，獲取了更大的市場(chǎng)。而自20世紀末以來(lái)，單純依靠生產(chǎn)力的提升已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展需要。豪赫蒂夫開(kāi)始著(zhù)力于管理和服務(wù)的創(chuàng )新，通過(guò)提供“一站式”服務(wù)等解決方案，吸引了更多的客戶(hù)，實(shí)現了迅猛的發(fā)展。

　　2、積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)，尋求發(fā)展空間

　　豪赫蒂夫最初是一家單純依賴(lài)于德國國內市場(chǎng)的企業(yè)，而且在相當長(cháng)的時(shí)間內一直是這樣。然而，工程承包行業(yè)很容易受到宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的影響，德國經(jīng)濟的不景氣給企業(yè)的發(fā)展乃至生存都造成了巨大的壓力。在這種情形下，豪赫蒂夫果斷地“走出去”，進(jìn)軍海外市場(chǎng)。

　　雖然剛開(kāi)始的發(fā)展遇到了一些挫折，但謀求海外市場(chǎng)的發(fā)展卻一直是豪赫蒂夫不變的戰略。也正是這種戰略使得豪赫蒂夫的海外事業(yè)蓬勃發(fā)展，實(shí)現了2004年海外市場(chǎng)收入在全球工程承包企業(yè)中排名第一的驕人成績(jì)，且公司海外業(yè)務(wù)量達到了公司總業(yè)務(wù)量的4/5以上。

　　中國的工程承包企業(yè)擁有較大的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢和相當豐富的經(jīng)驗，幾乎能夠完成各類(lèi)建筑承包工程。中國的建筑工人吃苦耐勞，有較高的素質(zhì)，這些都是中國企業(yè) “走出去”的優(yōu)勢。另一方面，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的不斷加強，中國企業(yè)也逐漸能夠平等地在一些國家的承包市場(chǎng)上參與競爭。各國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡可以為我們的企業(yè)提供一個(gè)調整、平衡企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)，以保持企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　3、仔細判斷各種環(huán)境，把握和發(fā)現機遇

　　豪赫蒂夫的經(jīng)歷告訴我們，“塞翁失馬，焉知非�！钡墓庞栐趪�外也得到了驗證。上世紀70年代的石油危機給許多企業(yè)造成了非常嚴重的影響，卻給豪赫蒂夫帶來(lái)了空前的發(fā)展機遇。他們準確把握國際環(huán)境，在石油輸出國大量參與當地建設，獲取了巨額收益。那個(gè)時(shí)代成為豪赫蒂夫發(fā)展的一個(gè)重要里程碑。從此，其來(lái)自海外業(yè)務(wù)的收入一直在其國內收入之上，而且比例還在逐步增長(cháng)。

　　因此，我們的企業(yè)在對各類(lèi)事件的把握和解讀上，需要從多個(gè)方面來(lái)思考。許多事件不僅需要從總體上予以把握，更需要從不同的角度進(jìn)行觀(guān)察和分析。思考角度的變化會(huì )產(chǎn)生完全不同的效果，而合適的切入點(diǎn)則往往能夠產(chǎn)生更好的結果。善于把握和發(fā)現機遇的企業(yè)才能夠適應多變的外部環(huán)境，而避免陷入人云亦云的大潮流中。

　　4、重視員工培養，提升企業(yè)整體形象

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)“人”，豪赫蒂夫非常重視對其員工的培養。這種培養不只是技能培養，而且包括有思想理念和行為模式的培養。優(yōu)秀的企業(yè)擁有自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠激勵其成員進(jìn)行團隊協(xié)作，形成合力，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展提供重要的推動(dòng)力。

　　“馬太效應”告訴我們，擁有更多資源、更高品牌價(jià)值的企業(yè)就有可能在未來(lái)的發(fā)展中獲得更多的機會(huì )。中國對外承包工程企業(yè)的發(fā)展也需要走“精品化”的路線(xiàn)，通過(guò)對自身品牌的培育，逐漸做大做強。

　　企盼中國的工程承包企業(yè)也能夠象豪赫蒂夫一樣，逐漸做大做強，成為世界工程承包行業(yè)中的百年企業(yè)。

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《國際工程與勞務(wù)》