當前，建筑業(yè)的競爭日益激烈，施工企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險也與日俱增。從風(fēng)險形成看，既有企業(yè)外部政策和經(jīng)濟環(huán)境的影響，又有企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)體制和管理方面的問(wèn)題。本文就當前施工企業(yè)所面臨的內外部風(fēng)險及其防范作一探討。

　　一、施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要表現

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　　1、政策與市場(chǎng)風(fēng)險。近年來(lái)，國家實(shí)施新一輪宏觀(guān)調控。其結果表現為：施工企業(yè)融資困難，融資成本增加；有的項目承接后遲遲不能開(kāi)工；有的項目業(yè)主資金短缺，風(fēng)險轉嫁；投資規模的壓縮，影響施工企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展。

　　2、資金風(fēng)險。主要表現為工程款和各類(lèi)墊資、保證金無(wú)法及時(shí)回收的風(fēng)險。由于建筑市場(chǎng)供求失衡，法制與信用體系不健全，導致企業(yè)巨額應收款無(wú)法及時(shí)回收。

　　3、合同風(fēng)險。許多工程項目業(yè)主利用建筑市場(chǎng)僧多粥少、競爭激烈的機會(huì )，迫使施工企業(yè)簽下不平等的施工合同。比如簽訂“閉口合同”，材料一次性包死；一些業(yè)主沒(méi)有資金爭著(zhù)上，施工企業(yè)為承攬到工程墊資施工。

　　4、成本風(fēng)險。隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭的加劇，低價(jià)中標的出現，致使施工企業(yè)經(jīng)濟效益下降。

　�。ǘ�）內部風(fēng)險

　　1、承包體制風(fēng)險。施工企業(yè)是施工合同主體，必須承擔履行合同條款的所有法律責任，而在現行項目承包模式下，合同履行實(shí)施者是非獨立法人的項目部、分公司或承包人。盡管施工企業(yè)與項目部或承包個(gè)人簽訂了內部承包協(xié)議，但這種協(xié)議明顯和國家的法規不相吻合，在法律上是無(wú)效的。這樣項目部和項目承包人一方面行使企業(yè)的權力，另一方面卻逃避了法律責任。

　　2、信息不對稱(chēng)風(fēng)險。由于施工企業(yè)“以包代管”現象的普遍存在，造成有的企業(yè)在運作工程項目過(guò)程中過(guò)分地擴大了項目部和項目承包人的自主權。

　　3、內部控制風(fēng)險。施工企業(yè)從項目承接開(kāi)始到完工，牽涉到經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、財務(wù)等環(huán)節。不建立一整套與項目施工管理相適應的管理制度，就容易放縱部分項目承包人違規操作，給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險和損失。

　　4、稅收征管風(fēng)險。項目實(shí)行經(jīng)濟責任承包后，施工企業(yè)客觀(guān)上對項目的管理弱化，加上有些地方材料市場(chǎng)極不規范，購買(mǎi)材料沒(méi)有發(fā)票，假發(fā)票泛濫。企業(yè)面臨很大的稅務(wù)風(fēng)險，因為項目部在工程結束后已經(jīng)解散，企業(yè)很難對項目負責人進(jìn)行追償。

　　二、施工企業(yè)防范與控制財務(wù)風(fēng)險的思考

　　1、樹(shù)立風(fēng)險意識，完善決策程序施工企業(yè)應樹(shù)立風(fēng)險防范意識，建立并完善項目承接前期的調查、論證與決策程序，摒棄饑不擇食的做法，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。

　　2、完善合同簽訂評審，重視索賠條款設定首先，要建立合同評審制度，完善企業(yè)合同管理。合同簽訂前，企業(yè)各相關(guān)部門(mén)對合同的風(fēng)險性進(jìn)行評估，防止合同中不利條款的現出，把合同的隱患消滅在評審階段。其次，應積極爭取運用合同自身具有的保證性條款來(lái)維護企業(yè)的合法權益。最后，要重視分包合同的簽訂。

　　3、加強項目班子建設，做好施工過(guò)程控制加強項目班子的組織建設，把項目負責等人班子成員納入企業(yè)人事管理系統。項目的施工組織設計方案、技術(shù)方案必須經(jīng)過(guò)企業(yè)的審查，并在企業(yè)相關(guān)職能部門(mén)監督指導下進(jìn)行實(shí)施，以免出現質(zhì)量安全事故給企業(yè)造成信譽(yù)和經(jīng)濟上的損失。企業(yè)有關(guān)職能部門(mén)應對施工項目進(jìn)行定期的巡查。

　　4、強化項目資金與財產(chǎn)管理，防范和化解財務(wù)風(fēng)險建立企業(yè)資金結算中心集中開(kāi)戶(hù)，統一管理，嚴格執行“收支兩條線(xiàn)”的管理原則。規定項目部必須按時(shí)編報資金使用計劃，嚴格審批制度，遵循以收定支和資金有償使用的原則。項目財產(chǎn)監管方面，無(wú)論采用何種承包模式，企業(yè)的法人地位決定了項目部的財產(chǎn)管理權必須由施工企業(yè)進(jìn)行監控管理，企業(yè)對項目的財產(chǎn)具有知情權、調配權和監督控制權。

　　5、加強成本管理，增強消化壓價(jià)讓利能力施工企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須迅速適應建筑市場(chǎng)的環(huán)境變化，包括適應市場(chǎng)的價(jià)格要求。因此，施工企業(yè)應推行目標成本管理，以中標價(jià)扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。項目管理班子要及時(shí)編制施工圖預算和施工預算。

　　6、重視工程項目結算管理施工企業(yè)往往出現竣工項目結算長(cháng)期擱置的現象，成立項目結算小組或類(lèi)似機構，安排專(zhuān)人負責工程項目的結算和清欠事務(wù)，以免喪失索賠的法律時(shí)效，給企業(yè)造成損失。當然，要做好結算工作，施工企業(yè)則要在內部強化基礎管理工作，如變更簽證、索賠、實(shí)物量核對、結算書(shū)的編制和送審等，決不因自身的原因而延誤結算。

　　7、加強制度建設，重視過(guò)程控制施工企業(yè)應當建立和完善企業(yè)的各項管理制度，健全企業(yè)內部控制制度，樹(shù)立工程項目事前、事中、事后的全過(guò)程控制的管理理念。制度制定后，關(guān)鍵還在于嚴格執行，并在實(shí)踐中不斷完善健全，不能讓制度流于形式而成為擺設。

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