摘要： 本文針對目前施工企業(yè)工程造價(jià)控制中存在的孤立性、滯后性等問(wèn)題，提出了施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理的理念，并探討了施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理的主要內容和基本程序。

    一、引言

    施工企業(yè)工程造價(jià)管理是指在項目實(shí)施過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力、物力資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃的范圍之內，以保證造價(jià)目標的實(shí)現，并盡可能將實(shí)際造價(jià)降到最低。要有效地管理工程造價(jià)，首先需要建立工程造價(jià)管理系統，這個(gè)系統應能讓管理者觀(guān)察當前的造價(jià)水平，將其與計劃目標相比較，進(jìn)而制定改進(jìn)措施將造價(jià)控制在允許范圍之內。綜觀(guān)現有的施工企業(yè)造價(jià)管理系統，大多存在滯后性特點(diǎn)，即造價(jià)管理系統所提供的信息是已完成工作的信息，無(wú)法做到工程造價(jià)的事前控制和動(dòng)態(tài)控制。��

    造成施工企業(yè)工程造價(jià)管理系統滯后性的主要因素有兩個(gè)：一是所采用的工程造價(jià)控制模型單純考慮了造價(jià)這個(gè)目標，而忽略了進(jìn)度和質(zhì)量。眾所周知，造價(jià)、進(jìn)度和質(zhì)量是項目管理的三大目標，三者之產(chǎn)是存在著(zhù)相互影響、相互制約、相互促進(jìn)的關(guān)系，對任何一個(gè)目標的控制必然會(huì )影響到其它目標的實(shí)施，因而，對造價(jià)的控制，應同時(shí)考慮進(jìn)度和質(zhì)量，即工程造價(jià)管理模型應是綜合考慮這三個(gè)目標的一個(gè)集成管理模型；二是系統缺乏預測功能，不能利用現有的信息，對未來(lái)工程實(shí)施的情況作出估計和預測，從而采取有效的措施進(jìn)行控制或糾偏。��

    為了解決這個(gè)問(wèn)題，主要的方法是將造價(jià)和進(jìn)度、質(zhì)量等項目管理要素集成起來(lái)，建立施工企業(yè)工程造價(jià)集成動(dòng)態(tài)管理系統，利用計算機進(jìn)行集成動(dòng)態(tài)管理。本文將主要探討工程造價(jià)與進(jìn)度的集成。

    二、施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理原理

    （一）概念及程序��

    所謂施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理就是對項目進(jìn)行分解，建立項目動(dòng)態(tài)集成管理系統模型，通過(guò)對網(wǎng)絡(luò )計劃的控制，實(shí)現造介、進(jìn)度的集成控制。同時(shí)通過(guò)組織的分解，建立組織分解結構和責任分配矩陣，以落實(shí)施工企業(yè)工程造價(jià)管理的責任和措施分配。��

    由動(dòng)態(tài)集成管理的定義可以得到施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理的基本步驟：

    應用工作分解結構（WBS）方法，對施工項目進(jìn)行分解，建立施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理模型；應用組織分解結構方法（OBS）方法，對施工管理組織進(jìn)行分解，并落實(shí)人員職責，建立責任分配矩陣；通過(guò)對網(wǎng)絡(luò )計劃的建立、跟蹤、調整，并利用贏(yíng)得值原理實(shí)現對工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理。

    （二）施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理系統模型的建立��

    施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理系統模型是通過(guò)WBS方法將項目分一系列相互有邏輯關(guān)系的工作序列，并對這些工作分別賦予相應的資源、成本等要素。具體見(jiàn)圖1所示。該模型主要包括以下幾個(gè)要素：為完成項目所應進(jìn)行的一系列工序；工序之間的邏輯關(guān)系；工序的作業(yè)時(shí)間；完成工序所需的各種資源（主要是機械設備和勞動(dòng)力）；完成工序所需的成本（包括固定成本和資源成本）。當組成項目的各個(gè)工序都賦予了時(shí)間、資源和成本后，整個(gè)項目的集成控制模型也就建立起來(lái)了。

    施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理系統模型的建立主要采用工作分解結構WBS（Wirk Breakdown Structure）方法，WBS是由美國國防采購辦最早提出的對項目進(jìn)行分解的方法，其核心內容是將項目分解成互相獨立、互相影響、互相聯(lián)系的項目單元。WBS主要包括如下要素：

    工作結構��

    通常用樹(shù)形或概要的形式來(lái)表達。

    工作包的定義��

    上述工作結構中的最低層次的項目單元稱(chēng)為工作包，對工作包的定義就是對工作包有關(guān)成本、進(jìn)度、質(zhì)量、持續時(shí)間等要素進(jìn)行描述。這一步實(shí)際上也是項目成本動(dòng)態(tài)集成控制系統模型的建立過(guò)程。

    項目單元間的邏輯關(guān)系��

    項目單元間的邏輯關(guān)系主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò )計劃的建立形成。

    編碼��

    編碼有助于項目參與者對項目單元的表示和工描述，保持各項目單元前后之間的聯(lián)系，便于計算機數據和信息處理。��

    工作分解結構必須和施工企業(yè)自身的特點(diǎn)和項目具體的特點(diǎn)相結合，綜合考慮到擬采用的施工方案等要素而建立。

    （三）組織分解結構（OBS）和責任分配矩陣（RAM）��

    在進(jìn)行施工項目工作分解的同時(shí)，施工企業(yè)還必須建立相應的組織分解結構OBS（organization Breakdown Structure）。組織分解結構與工作分解結構相對應，由施工企業(yè)各專(zhuān)業(yè)科室組成，顯示的是各專(zhuān)業(yè)科室之間的責任關(guān)系，將OBS與WBS結合起來(lái)，就可以建立項目的責任分配矩陣，如圖2所示。圖中縱向是WBS，橫向是OBS，WBS中的每項工作都一一對應落實(shí)到每個(gè)專(zhuān)業(yè)組，使每項工作的安排既不遺漏也不重復。矩陣圖中的交叉點(diǎn)，就是項目管理和科室管理相統一的管理控制點(diǎn)。也就是說(shuō)，在這一點(diǎn)上所包含的工作任務(wù)，既是項目管理要完成的目標，也是專(zhuān)業(yè)部室管理要完成的目標。在這一點(diǎn)上，具體的進(jìn)度安排和資源分配是由該點(diǎn)的責任者即專(zhuān)業(yè)負責人進(jìn)行的。所以專(zhuān)業(yè)部室的管理者，也成了完成該項任務(wù)和控制人工時(shí)的管理者。這種矩陣式的責任關(guān)系，避免了我們常遇列的專(zhuān)業(yè)部室把人派別項目組去之后就撒手不管的現象。也避免了不集中辦公時(shí)項目經(jīng)理控制不住項目進(jìn)展的現象。

    （四）利用贏(yíng)得值原理對工程造價(jià)進(jìn)行動(dòng)態(tài)集成管理��

    贏(yíng)得值理論最早于上世紀70年代由美國國防部提出，最先慶用于國防工業(yè)和核工業(yè)中，進(jìn)而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中。應用贏(yíng)得值原理進(jìn)行成本集成動(dòng)態(tài)控制的基本指標有三個(gè)計劃工作量的預算成本（Budgeted Cost of the Work Scheduled-BCWS）。BCWS是指項目實(shí)施過(guò)程中項目計劃要求完成的工作量所需的預算費用。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應當完成的工作量，而不是反映按計劃應消耗的費用。��

    計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。    （1）

    已完工作量的預算成本（Budgeted Cost of the Work Performed-BCWP）。BCWP是指項目實(shí)施過(guò)程中按某階段實(shí)際完成工作量及預算定額計算出來(lái)的費用，這個(gè)值實(shí)際上就是采用單價(jià)合同時(shí)承包商與業(yè)主進(jìn)行結算的價(jià)值，故把這個(gè)指標叫做贏(yíng)得值。��

    計算公式為：BCWS=已完工作量×預算定額。    （2）

    已完工作量的實(shí)際成本（Actual Cost of the Work Performed-ACWP）。ACWP是指項目實(shí)施過(guò)程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執行的實(shí)際消耗指標。

    這三個(gè)指標各自包含了造價(jià)和進(jìn)度的信息，利用它們，就可以實(shí)現成本和進(jìn)度的集成。

    應用贏(yíng)得值理論進(jìn)行工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理的基本步驟如下：

    首先建立比較基準。比較基準的建立主要通過(guò)初始網(wǎng)絡(luò )計劃的建立，對各工序賦予資源和成本，對網(wǎng)絡(luò )計劃進(jìn)行調整和優(yōu)化，確定工期、時(shí)間參數以及資源和成本的分配計劃。將這些數據作為與實(shí)際完成情況進(jìn)行對比的基礎。

    其次建立跟蹤報告制度。在建立比較基準以后，就可以進(jìn)行項目的跟蹤控制，其主要方法就是將實(shí)際數據與比較標準進(jìn)行比較，以此來(lái)判斷項目實(shí)際完成情況。而建立跟蹤報告制度的目的就是能夠使施工企業(yè)系統全面地收集項目實(shí)施過(guò)程中的各種數據，數據采集、傳遞主要載體就是報表。根據美國國防部在《成本——進(jìn)度控制系統準則》中的規定，共有4種報表：合同資金需用表（CFSR）、成本完成情況表（CPR）、成本進(jìn)度狀況表（C/SSR）、承包商成本數據表（CCDR）。對承包商而言，一般小型項目只需要CFSR，C/SSR兩種報表，大型項目需要CFSR、CPR、CCDR三種報表。這寫(xiě)報表中最關(guān)鍵也是最常用的是CPR報表，該報表共分為五個(gè)表式，分別為：WBS匯總計劃完成情況表，OBS匯總計劃完成情況表、完成情況測量基準表、勞動(dòng)力負荷情況表，以及問(wèn)題分析表。C/SSR報表實(shí)際上是一種簡(jiǎn)化的CPR報表，適用于小型項目。CCDR報表僅適用于大型項目，主要提供給政府部門(mén)用。CFSR報表分為兩個(gè)部分：反映資金總需用的變更情況和分月資金需用計劃。

    最后進(jìn)行贏(yíng)得值的評估和分析。應用贏(yíng)得值理論對施工施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理主要分為兩個(gè)部分：對現狀的評估和對將來(lái)發(fā)展的預測。��

    對現狀的評估主要是通過(guò)對監測點(diǎn)實(shí)際數據與比較基準的對比，來(lái)反映實(shí)際完成情況與計劃的差異。這種差異有兩種表達方式：價(jià)值形和比率形。

    價(jià)值形的指標主要有成本差異和進(jìn)度差異兩種。其計算公式如下：��

    項目進(jìn)度差異SV（Schedule Variance）��

    SV=BCWP-BCWS    （3）��

    當SV＜0時(shí)，說(shuō)明進(jìn)度拖后，反之說(shuō)明進(jìn)度提前��

    項目成本差異CV （Cost Variance）��

    CV=BCWP-ACWP    （4）��

    當CV＜0時(shí)，說(shuō)明成本超支，反之說(shuō)明成本節約。��

    比率形的指標有三個(gè)，其計算公式如下：��

    實(shí)際成本效率CPIe=BCWP/ACWP    （5）��

    實(shí)際進(jìn)度效率SPIe=BCWP/BCWS    （6）��

    實(shí)際成本指數CPIp=ACWP/BCWP    （7）

    對未來(lái)發(fā)展情況的預測主要是根據承包商現有生產(chǎn)率和預算完成情況，預測竣工時(shí)成本和進(jìn)度的情況。目前常用的有四種方法，分列如下：

    用CPIe估計竣工成本��

    EAC=BAC/CPIe    （8）��

    其中EAC表示竣工成本估算，即估計竣工時(shí)的實(shí)際金額；��

    BAC表示竣工成本預算，即計劃竣工時(shí)的預算金額。

    用未完工工作指數TCPI估計竣工成本��

    TCPI=未完工作量/剩余金額=（BAC-BCWP）/（BAC-ACWP）    （9）��

    其中TCPI表示未完工工作指數。��

    該指數表示如果該工程在竣工時(shí)不超預算，承包商必須以TCPI的效率進(jìn)行工作。

    數字法估算EAC（最低價(jià)法）��

    EAC=BAC-BCWP+ACWP    （10）��

    其實(shí)質(zhì)是承認超支額，但要求今后要按原計劃效率工作，估算值較低。

    累計CPI×SPI估算EAC（最高價(jià)法）��

    EAC=（BAC-BCWP）/（CPIe×SPIe）+ACWP    （11）

    將這四種方法的估算結果與承包商自身的估計相結合，可以大致地預測將來(lái)的發(fā)展情況。

    贏(yíng)得值的三個(gè)基本參數均是時(shí)間的函數，為此可以繪制出三條曲線(xiàn)，將三條曲線(xiàn)繪制在同一張坐標圖上，就可以進(jìn)行各種偏差的分析和預測了。

    三、施工企業(yè)工程造價(jià)動(dòng)態(tài)集成管理的實(shí)現要點(diǎn)

    工作分解結構是現代項目管理的核心工具，建立一套有效的工作分解結構是施工企業(yè)能否科學(xué)系統地管理工程項目的前提條件。企業(yè)建立工作分解結構必須以信息論、控制論和系統工程為理論基礎，通過(guò)長(cháng)期的項目管理活動(dòng)的實(shí)踐，加以提煉和升華。

    建立和完善企業(yè)內部的施工定額，并注意對造價(jià)信息的收集整理和作用目前許多西方發(fā)達國家均沒(méi)有統一的定額體系，工程項目的計價(jià)主要以發(fā)達的市場(chǎng)信息和施工企業(yè)內部的施工定額。我國的施工企業(yè)要想在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中站住腳，要想早日與國際接軌，必須重視有關(guān)造價(jià)信息的收集整理和利用，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立相應的施工定額體系。

    充分利用計算機等先進(jìn)的軟硬件設施，以實(shí)現科學(xué)地管理項目。��

    施工企業(yè)項目管理由于相關(guān)因素眾多，需要收集和處理的信息量巨大，所以利用計算機等先進(jìn)的軟硬件設施進(jìn)行項目管理是項目管理發(fā)展的趨勢。目前國內外已經(jīng)有了許多優(yōu)秀的項目管理軟件。許多項目管理軟件均提供了造價(jià)和進(jìn)度的集成管理。例如在國內外許多大型工程項目中得到應用的P3軟件，適用于小型項目管理的PROJECT軟件等。國內項目管理軟件的普及程度還遠遠不夠。因而施工企業(yè)必須盡快地改變觀(guān)念，充分利用這些先進(jìn)的項目管理工具，以更好地管理項目。

    綜上所述，我國目前施工企業(yè)項目管理水平與發(fā)達國家相比，尚有一段差距。而要彌補這些差距，盡快地與國外接軌，首先必須改變傳統的觀(guān)念，積極引進(jìn)國外先進(jìn)的項目管理理念和方法，并作好企業(yè)施工定額、WBS、造價(jià)信息等基礎工作，并充分利用計算機等先進(jìn)的項目管理工具，只有這樣，才能提升企業(yè)項目管理水平，以更好地適應國內外日趨激烈的市場(chǎng)競爭。