摘要： 近幾年施工企業(yè)經(jīng)濟效益不佳現象比較普遍，有的企業(yè)拖欠職工工資達半年之久，筆者總結其主要原因有以下幾種：關(guān)鍵詞： 企業(yè) 建筑經(jīng)濟

    近幾年施工企業(yè)經(jīng)濟效益不佳現象比較普遍，有的企業(yè)拖欠職工工資達半年之久，筆者總結其主要原因有以下幾種：

    1.企業(yè)管理粗放

    經(jīng)濟承包責任制按理說(shuō)應該是企業(yè)內部一系列管理制度的“龍頭”，是推動(dòng)企業(yè)管理體制改革，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵制度。而事與愿違，這些年承包責任制非但起不了應有的核心作用，在施工規模上升的同時(shí)，管理水平總體上沒(méi)有提高，過(guò)去一些好的傳統，一些行這有效的制度和辦法被拋棄了。尤其在基礎管理方面，長(cháng)期儀在低層次水平上，管理粗放。筆者認為突出表現在如下方面未把好管理關(guān)。

    其一是定額關(guān)，在企業(yè)經(jīng)濟效中，如果說(shuō)“一切經(jīng)濟活動(dòng)源于合同”，那么可以這樣認為，“企業(yè)內部管理源于定額管理是計劃、預算、財務(wù)會(huì )計核算的依據；是企業(yè)全面經(jīng)濟核算的驚訝，用定額水平度量勞動(dòng)者所完成的實(shí)物工程量，仍然是企業(yè)核算的基礎、計酬的標尺�？墒侵两襁�有多少企業(yè)在堅持定額管理，基本上趨于銷(xiāo)聲匿跡的境地。

    其二是材料關(guān)，本來(lái)材料管理是促進(jìn)施工企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標取得效益的根本環(huán)節的問(wèn)題，對于從事建筑業(yè)人們來(lái)說(shuō)是無(wú)需多用筆墨的，實(shí)際是無(wú)人不知，無(wú)人不曉，可是偏偏就是材料管理上的問(wèn)題，成為當今對施工企業(yè)盈虧帶來(lái)極度影響的致命傷，不要說(shuō)認真執行材料的消耗定額，實(shí)行計劃供料，限額領(lǐng)料及傳統的入庫檢驗，發(fā)料“三聯(lián)單”按實(shí)進(jìn)成本和年終盈存結算考核等許多得心應手的規章都被丟掉了，取而代之的即為 “以包代管”。

    其三是核算關(guān)，由于經(jīng)濟承包不完善，弱化了施工企業(yè)內部的核算機制。如前所述，現行經(jīng)濟承包責任制是“重在包字、忘了責字”，作為企業(yè)經(jīng)濟承包的主體，僅僅是包收費，保收繳，而項目承包者是包上交，保得益。這種粗放的承包機制必然導致效益核算的簡(jiǎn)單化，掩蓋了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的效益因素，從某種意義上講，有的企業(yè)已由粗略的承包轉化成單一賣(mài)買(mǎi)關(guān)第，談化了企業(yè)的實(shí)體地們，“兩手空空，人才失控”，忽略了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須進(jìn)行的效益核算，忽略了企業(yè)利用有限的人、財、物。使生產(chǎn)成本低于社會(huì )必要的勞動(dòng)量。

    其四是財務(wù)關(guān)，經(jīng)濟承包之弊端對財務(wù)管理沖擊是十分驚人，財務(wù)管理應盡的職能作用禁不住“驚駭的浪擊”，不僅承包者另立銀行帳戶(hù)拖散了企業(yè)資金，即使按合同規定上繳的承包費，財務(wù)部門(mén)也只能分解記帳，會(huì )計科目只能反映占用額和專(zhuān)項基金，是人為的做帳，并不能真實(shí)反映工程效益，更談不上提高資金利用效果，特別是二級核算管理的企業(yè)，更是一筆糊涂帳，將數項工程混為一體，成本交叉而混淆了工程盈虧的真面目。財務(wù)科淪為“記帳科”，審計科無(wú)從著(zhù)手的情況屢見(jiàn)不鮮，如此作為使得企業(yè)財務(wù)管理欲想從價(jià)值上對再生產(chǎn)過(guò)程中資金運用及其產(chǎn)生的經(jīng)濟關(guān)系進(jìn)行組織、檢查與協(xié)調只能是一名空話(huà)。

    企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡的另外一個(gè)因素是技術(shù)力量嚴重不足，技術(shù)人員短缺。雖然近幾年國家和地方管理部門(mén)采取多渠道、多形式鼓勵施工企業(yè)干部職工學(xué)技術(shù)、學(xué)文化，企業(yè)也舍得化血本采取送出去、請進(jìn)來(lái)的辦法進(jìn)行專(zhuān)門(mén)教育、崗位培訓，造就一大批人才。但是，畢竟由于建筑企業(yè)在人才培養方面決策滯后，適應不了基本建設發(fā)展速度和市場(chǎng)對企業(yè)管理標準化、規范化的要求，加之人材結構上“軟”“硬”比例失調，致使經(jīng)濟管理人才奇缺成了矛盾的焦點(diǎn)。

    2.拖欠工程款嚴重

    近十年來(lái)，我國固定資產(chǎn)投資經(jīng)歷了高度發(fā)展—— 膨漲——壓縮建設規�！�—解凍——再次高速發(fā)展的過(guò)程。建安企業(yè)不論是任務(wù)飽滿(mǎn)不飽滿(mǎn)，被拖欠工程款的問(wèn)題始終沒(méi)有解決。如建設單位資金沒(méi)有打足，資金不落實(shí)就匆匆上馬，邊干邊等，有的建設期間擴大規模，建設資金的缺口就必然轉嫁建安企業(yè)。若任務(wù)不飽滿(mǎn)時(shí)，為了解決職工吃飯問(wèn)題，建安企業(yè)也硬著(zhù)頭皮答應建設單位的苛刻條件，如墊資施工、不收地方材料備料款等等。其結果仍然是拖欠工程款。

    國家雖然曾清欠“三角債”，但往往前債未清，后債又舉，邊清邊欠，越欠越多。究其原因是：除了建設單位資金不足，轉嫁“危機”之外，建設單位拖欠工程款另一個(gè)重要原因是：在建設項目立項時(shí)缺乏市場(chǎng)預測，產(chǎn)品不能適對路，產(chǎn)品積壓使建設單位不但不能償還建設貸款（有的連利息都還不起），更無(wú)力償還拖欠工程款，拖欠無(wú)期。還有的是地方政府抱著(zhù)為人民造福的良好愿望，用有限的地方財力，指令性建設工程項目，列入地方每年奮斗目標。明知資金缺口大，仍由政府出面協(xié)調進(jìn)度，甚至壓工期，建安企業(yè)在承建過(guò)程中只好東借西挪，被拖欠工程款就難免了。由于拖欠工程款，建安企業(yè)資金嚴重不足，不得不向銀行貸款，償還高額利息，另外，承接重點(diǎn)工程，東借西挪建筑材料來(lái)滿(mǎn)足工程進(jìn)度，其結果是再承擔材料漲價(jià)的風(fēng)險和造成經(jīng)濟損失。拖欠工程款已經(jīng)形成了盤(pán)根錯節相互纏繞的“三角債”，討債耗費了企業(yè)大量的人力物力和精力，。已經(jīng)嚴重影響建安企業(yè)的生存和發(fā)展。

    3.沉重的勞保費用

    國有企業(yè)與集體企業(yè)相比一個(gè)極大的差距是負擔重，重就重在退休職工多，勞保費用開(kāi)支大，而且隨著(zhù)衛生保健條件的改善，人均壽命增長(cháng)，退休職工與發(fā)放養老退休金的數量增加而醫藥費開(kāi)支也越來(lái)越重，無(wú)疑又再度增加負擔。

    4.施工項目管理失調

    建筑市場(chǎng)開(kāi)放以來(lái)，在逐步建立“國家調控市場(chǎng)，市場(chǎng)引導企業(yè)”的思想指導下，把施工項目和各類(lèi)施工企業(yè)全部投放到發(fā)育還不太完善的建筑市場(chǎng)中，意在貫徹優(yōu)勝劣汰原則給企業(yè)增加內在動(dòng)力和外在壓力，創(chuàng )建充滿(mǎn)生機和活力的競爭局面，無(wú)疑這種做法，對促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，改善經(jīng)營(yíng)管理乃至提高工程質(zhì)量，縮短施工工期等方面，都起到了積極推動(dòng)作用。但是由于建筑市場(chǎng)中施工任務(wù)與施工力量發(fā)生了嚴重失調，以及受到社會(huì )上不正這風(fēng)的無(wú)情沖擊，一些企業(yè)任務(wù)嚴重不足，其結果是優(yōu)不勝，劣不汰。

    5.施工任務(wù)與施工力量比例失調

    由于近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，基建規模加大，給建筑業(yè)帶來(lái)了生機。施工企業(yè)發(fā)展速度加快，整體素質(zhì)有所提高，但基建投資規模與施工量不相適應，對施工企業(yè)沖擊過(guò)猛，調頭困難，致使施工隊伍與施工任務(wù)之間產(chǎn)生了嚴重失調，一些人抱著(zhù)“要想富，抓建筑”的僥幸心里，成立各類(lèi)“公司”，為了承攬工程，部分施工企業(yè)經(jīng)驗不足，上當受騙。

    建筑施工企業(yè)要想扭轉效益滑坡，必須采取切實(shí)有效措施，根據以上提出的問(wèn)題，現提出以下對策：

    1.向管理要效益

    進(jìn)一步加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘內部潛力，降低消耗，這是當前提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益的主要方面。近幾年由于企業(yè)管理較差，人工費、管理費、勞保支出、職工福利基金、臨建費等連年超支，嚴重影響企業(yè)效益的提高，企業(yè)管理不善，漏洞較多，所以必須進(jìn)一步加強企業(yè)管理，成本監控，強化成本核算運行機制，嚴格規章制度，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。

    2.以包促管，以管保包，從客中尋求對策

    科學(xué)確定承包基數，完善微觀(guān)內控指標。做到因地制宜，測算準確，承包基數不搞“一刀切”。一旦基數測定，輔之以微觀(guān)指標綜合考核，打破長(cháng)期來(lái)“數量指標多，效益指標少；表態(tài)指標多，動(dòng)態(tài)指標少”的僵局，在通常承包工作量、質(zhì)量安全、工期指標的基礎上，添設固定資產(chǎn)增值機具及設備完好率、成本降低率等考核指標，結合用戶(hù)回訪(fǎng)社會(huì )反應等定性因素，并以契約形式予以保證，從而提高經(jīng)濟效益總體水平。

    擇優(yōu)選定承包者，強化承包管理民主意識，不能單憑自己有點(diǎn)“門(mén)路”能攬到一些工程就一躍成為承包者，選擇承包人一定要考查他的較好的思想素質(zhì)、職業(yè)道德。發(fā)包者增強約束機制，發(fā)揮“內審監控效應”，擺正分配關(guān)系，培養奉獻精神。

    3.減輕負擔，改善外部環(huán)境

    給企業(yè)創(chuàng )造良好外部環(huán)境，減輕企業(yè)不必要的負擔，罅向企業(yè)亂攤派，索要回扣不正之風(fēng)。罅目前招標工作中不合理的壓價(jià)、壓工期現象，清理建設單位拖欠工程款。

    4.向工程質(zhì)量要效益，“百年大計、質(zhì)量第一”，必須把工程質(zhì)量放在第一位

    狠抓全員質(zhì)量教育，提高全員質(zhì)量意識。制定行之有效的質(zhì)量保證措施。切實(shí)實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，劣質(zhì)劣價(jià)的管理手段。

    5.向改革要效益

    要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須堅持深化管理體制改革，完善企業(yè)內部承包責任，解決好三者利益，防止短期行為，改革用工制度，走亦工亦農的路子，養在農村，用在城市，離鄉不離土，進(jìn)城不落戶(hù)，機構靈活，有活兒即來(lái)，無(wú)活兒即去。

    6.向多種經(jīng)營(yíng)要效益

    堅持一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)，這是發(fā)展建筑業(yè)的一項戰略措施，特別是當前“僧多粥少”的情況下，更顯得必要。

    7.向聯(lián)合要效益

    在當前建筑市場(chǎng)競爭激烈情況下，必須走聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的路子，向企業(yè)集團方向發(fā)展，這是振興建筑業(yè)，提高經(jīng)濟效益的重要途徑。

    8.向精兵簡(jiǎn)政要效益

    當前建筑施工企業(yè)內部機構臃腫，非生產(chǎn)人員增多，影響企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，內部實(shí)行精兵簡(jiǎn)政優(yōu)化組合，精減非生產(chǎn)人員，充實(shí)生產(chǎn)第一線(xiàn)，富余人員，轉向多種經(jīng)營(yíng)，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。