在預算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個(gè)錯誤是，沒(méi)有真正把預算過(guò)程當作一個(gè)計劃過(guò)程。一方面，傳統預算制度受其形成時(shí)期相對靜態(tài)穩定以及賣(mài)方市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營(yíng)計劃。這種歷史淵源對經(jīng)理人的影響，至今依然存在。

    另一方面，戰略管理觀(guān)念在很多企業(yè)中還沒(méi)有真正樹(shù)立起來(lái)，經(jīng)理們僅把預算當作是一種純粹的業(yè)績(jì)衡量和控制的工具，并沒(méi)有把它納入企業(yè)的整體戰略管理體系中看待和考慮。

    成熟的戰略管理體系把預算視為一個(gè)十分重要的部分，它是戰略行動(dòng)計劃的財務(wù)化，不僅為戰略行動(dòng)提供詳細的計劃，而且以財務(wù)報表的形式，明確對企業(yè)未來(lái)財務(wù)狀況的期望。

    在中國，企業(yè)長(cháng)期處于計劃經(jīng)濟的相對靜態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，雖然在20年市場(chǎng)化的改革和開(kāi)放之后，企業(yè)開(kāi)始面對復雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰略管理的理念和工具。但在實(shí)際中，很多經(jīng)理短期內還沒(méi)有真正樹(shù)立起這種觀(guān)念，沒(méi)有真正把預算看作一個(gè)計劃過(guò)程和手段，從而把預算同戰略目標和經(jīng)營(yíng)計劃割裂開(kāi)來(lái)，失去了預算的意義。

    經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預算流程和方法成為過(guò)時(shí)。企業(yè)始終處于轉軌的過(guò)程中，其結果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預算技術(shù)同時(shí)并存。從傳統的基于成本中心會(huì )計的預算方法，到項目和資金預算技術(shù)，乃至作業(yè)預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動(dòng)預算”到“零基預算”，從“以銷(xiāo)售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專(zhuān)業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)的直線(xiàn)職能經(jīng)理和員工來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是眼花繚亂。他們自然而然地把預算工作視為財務(wù)部門(mén)獨自承擔的專(zhuān)業(yè)工作，同自己沒(méi)有多大關(guān)系，因此容易對分配下來(lái)的預算工作產(chǎn)生逆反心理。

    IT技術(shù)如果能在預算過(guò)程中得到恰當的應用，無(wú)疑會(huì )大大改善預算手段及其系統，從而大幅度提高預算過(guò)程的效率和價(jià)值。然而，實(shí)際狀況是，許多企業(yè)在引進(jìn)IT技術(shù)幫助預算方面沒(méi)有根本性的改進(jìn)。一些企業(yè)基本上還是“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務(wù)部門(mén)，局限在計算機“單機作戰”；一些企業(yè)還出現相關(guān)軟件不能滿(mǎn)足提高預算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過(guò)于依賴(lài)復雜的電子報表軟件，而沒(méi)有考慮到電子報表軟件最適合于個(gè)人用戶(hù)，卻并不適合組織范圍上的應用。

    要做到輕松有效地預算，就意味著(zhù)要讓參與預算的人員，從觀(guān)念上認可和接受預算工作，使他們認識到自己是“做正確的事”，變“被動(dòng)”的負擔態(tài)度為“主動(dòng)”的輕松態(tài)度；還意味著(zhù)要采取恰當的預算方法和手段，提高預算過(guò)程的效率，“正確地做事”。具體包括：

    “預算”激勵：預算是一個(gè)十分重要的管理工具，已經(jīng)超越了原來(lái)“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對待預算。企業(yè)高級管理層制訂企業(yè)的發(fā)展戰略之后，有必要向全體員工傳達，使其明確預算同戰略過(guò)程中的企業(yè)使命、戰略目標、戰略類(lèi)型、政策、行動(dòng)計劃、程序以及業(yè)績(jì)等要素之間的互動(dòng)關(guān)系，明確預算的重要定位，體會(huì )各自的預算工作對企業(yè)發(fā)展的重要意義。

    充分鼓勵各級經(jīng)理人和普通員工，對各自的責任業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行資源分析和計算，同時(shí)要鼓勵各種業(yè)務(wù)數據和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這樣，員工就會(huì )普遍感覺(jué)到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動(dòng)地投入預算工作，從而增加預算和經(jīng)營(yíng)計劃的匹配度和數據信息的可靠性。

    方法正確：預算方法的選擇，應該重點(diǎn)考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境、成本結構與組織結構等影響因素。不同行業(yè)、不同企業(yè)，具有不同的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境對不同的行業(yè)和企業(yè)來(lái)說(shuō)，其復雜程度也相對不同，因此，企業(yè)要根據環(huán)境的特點(diǎn)選擇相應的預算方法。

    企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程和系統，影響著(zhù)企業(yè)產(chǎn)品的成本結構。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過(guò)程和系統，因此它們的生產(chǎn)成本結構也不同。在過(guò)去生產(chǎn)過(guò)程和系統技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動(dòng)成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。針對此種狀況，變動(dòng)成本法克服了傳統的完全成本法在產(chǎn)銷(xiāo)量不相同時(shí)出現利潤不正常，尤其是銷(xiāo)量下降、利潤反而上升的虛假現象等缺點(diǎn)，成為企業(yè)短期預算和決策的有效工具。

    但是，在新的高技術(shù)制造環(huán)境下，變動(dòng)成本的比例愈來(lái)愈小，變動(dòng)成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢，但已經(jīng)不是過(guò)去那種同變動(dòng)成本法一樣，以“數量為基礎”的成本計算和預算法了；而是同以“作業(yè)為基礎”的成本計算和預算法緊密結合。

    以作業(yè)為基礎的成本法，與傳統的完全成本法和變動(dòng)成本法之間的不同，主要在于采用多元標準，對制造費用進(jìn)行分配。按照不同作業(yè)的成本動(dòng)因對制造費用進(jìn)行歸集和分配，能夠真實(shí)反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結構，同時(shí)也有利于對企業(yè)的增值作業(yè)（活動(dòng)）和非增值作業(yè)（活動(dòng)）進(jìn)行分類(lèi)管理。所以，在選擇預算方法的時(shí)候，要根據各自企業(yè)的生產(chǎn)成本結構做出決定。

    模式匹配：預算模式要反映企業(yè)組織結構的變化并與之相匹配。多事業(yè)部制組織結構（M型結構），是工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)組織的標準結構。在這種結構中，高層管理者掌握著(zhù)資本、知識以及其它資源，并且按照自己制訂的戰略意圖進(jìn)行分配，中層經(jīng)理對資源的使用過(guò)程和結果進(jìn)行監控，而一線(xiàn)經(jīng)理則是執行者，具體對資源加以運用。這種結構的出現，以資本是主要資源為基礎，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，以及實(shí)施多種戰略。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴格的垂直型命令系統，并輔之以正規嚴格的預算系統和其它信息系統。包括預算系統在內的這些系統，為工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。然而，面對知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，這種官僚式組織結構開(kāi)始變得僵化，缺乏應變能力。

    以知識為主要資源的知識經(jīng)濟，催生了一種新的N型組織結構。在這種結構中，一線(xiàn)經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務(wù)是通過(guò)協(xié)調不同部門(mén)，使之橫向集成，以增強企業(yè)的競爭能力；高級管理者則是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)現狀進(jìn)行反思，為員工指明方向，并激勵他們朝著(zhù)既定方向前進(jìn)。這種結構比較精簡(jiǎn)，以市場(chǎng)為關(guān)注重點(diǎn)，對變化具有較強的反應能力。在這種結構中，將會(huì )在一線(xiàn)形成許多相對獨立的預算單位，由一線(xiàn)經(jīng)理根據經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)采取簡(jiǎn)煉的流程以及“比例預算”等靈活方法，進(jìn)行預算工作；而高層管理者則可以根據一線(xiàn)經(jīng)理預算完成情況，及其對企業(yè)整體業(yè)績(jì)的貢獻，以及中層經(jīng)理在協(xié)調資源完成預算方面的表現，決定兩者的報酬，從而間接地對預算工作進(jìn)行管理。

    在現實(shí)中，不同的企業(yè)具有不同的組織結構。更多的企業(yè)是具有M型結構及其初級形態(tài)的“職能制結構”，既然M型結構是工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)組織的標準形式，與其相適應的預算模式自然可以為初級階段的組織結構所借鑒使用。但是，從M型結構走向N型結構，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過(guò)渡階段就要根據兩種結構的“成分”多寡，進(jìn)行預算流程的建設和預算方法的選擇。

    化繁為簡(jiǎn)：為了把復雜的預算專(zhuān)業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專(zhuān)業(yè)預算人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓之外，應用界面友好、通俗易懂、易于使用的專(zhuān)業(yè)預算軟件是至關(guān)重要的。在利用IT技術(shù)方面，還應充分注意預算系統的內部兼容性，以及涉及對外財務(wù)報告的外部兼容性。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行“電子預算（E-Budgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。