“上帝禁止學(xué)生們讀任何關(guān)于公共科學(xué)或工商管理的書(shū)籍，除非它們已經(jīng)被明確歸類(lèi)于幻想類(lèi)書(shū)籍”，C.Ｎ。帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中寫(xiě)道。對于 50年代的知識分子而言，嘲笑大公司的官僚主義是一種時(shí)髦。馬克斯。韋伯在20世紀初還認定的作為文明象征的“官僚體制”正變得令人窒息，從經(jīng)理層到普通員工，他們都是毫無(wú)生氣的“組織人”，直到1970年，羅伯特。湯賽德還在管理學(xué)經(jīng)典《提升組織》中嘲諷道：“在普通公司里，管收發(fā)的小伙子、總裁、副總裁和速記小姐有三個(gè)地方完全相同：他們都很馴良、厭倦和無(wú)聊，他們被深深地陷在組織結構圖的框框里，淪為私人和公共等級制度的奴隸。因為這些制度無(wú)人可以改變，所以他們將永遠沒(méi)有感情地運轉下去�！�

    維克多。盧姆在50年代投身于組織研究時(shí)，一些富有遠見(jiàn)的思想家已開(kāi)始冷靜思考如何將冰冷的制度人性化，亞伯拉罕。馬斯洛提出了“人的自我實(shí)現”與“五個(gè)需求層次”的人本主義�！八�深刻地影響了我”，盧姆回憶說(shuō)。此外，流行于50年代的一些基本研究方法，比如大量的訪(fǎng)談案例的方法也奠定了盧姆后來(lái)的研究方法，值得一提的，阿爾弗雷德。金賽利用類(lèi)似的方法寫(xiě)作了《金賽性學(xué)報告》。

    在1957 年從密歇根大學(xué)獲得“組織心理學(xué)”（organization psychology）博士學(xué)位時(shí)，維克多。盧姆加入了赫伯特。西蒙所締造的潮流中。榮獲 1978年諾貝爾經(jīng)濟獎的西蒙在1947年出版的劃時(shí)代作品《管理行為》中否定了古典廠(chǎng)商理論關(guān)于企業(yè)家是無(wú)所不知、極度理性的假設，取而代之的是一批相互合作的決策者，他們的合理行為的能力因為對其決策的全部后果認識不足，以及個(gè)人與社會(huì )的聯(lián)系而受到約束，他們無(wú)法尋找到最佳答案，只能滿(mǎn)足于一個(gè)差強人意的結果。

    在過(guò)去的40年間，維克多。盧姆見(jiàn)證了他所說(shuō)的“組織”的變遷。層層壓迫、相互牽制的組織正讓位于一種更平面化與強調自我更新的形態(tài)，就像彼得。圣吉在90年代創(chuàng )造的風(fēng)靡一時(shí)的名詞：“學(xué)習型組織”。

    當個(gè)人與組織有機地結合在一起，他們如何做出正確的決定？盧姆用25年的時(shí)間設計了一種決策模型，以幫助經(jīng)理人做出科學(xué)的判斷。在2000年的《領(lǐng)導力與決策程序》一文中他認定組織形態(tài)主要變化如下：1）更富變化性，更復雜；2）等級結構被打破，金字塔平面化；3）信息技術(shù)使我們更容易接近問(wèn)題的核心；4） 雇員擁有更高的教育水準，更強的獨立性�！邦I(lǐng)導者決定決策的過(guò)程，而非結果”，維克多。盧姆說(shuō)這樣重新定義他的“新領(lǐng)導力”，管理者（或是領(lǐng)導者）必須提供更容易被參與的決策界面，只有當更多的人參與決策過(guò)程時(shí)，決策的結果才可能被有效地實(shí)施。至于在即將到來(lái)的知識型社會(huì )，“公司結構將會(huì )變得有點(diǎn)像基地組織（Al Queda）”，人們在更松散的組織聯(lián)盟中更獨立地工作，但這要求領(lǐng)導者具有更強的感召力，更清晰與高遠的目標來(lái)確保聯(lián)盟成員的忠誠性。

    在全球范圍內，已經(jīng)有150，000名經(jīng)理人員接受過(guò)維克多。盧姆決策模型的訓練。當然，就連維克多。盧姆自己也承認，這種科學(xué)訓練忽略了“領(lǐng)導力”中神秘的個(gè)人因素，它更多的適用于企業(yè)的中層經(jīng)理，而非最高階層的領(lǐng)導者。

    盡管個(gè)人主義風(fēng)潮主宰了近10年的管理界，就像哈佛的邁克。哈默所說(shuō)的：“是的，我知道官僚主義已經(jīng)死亡。我們再也不是經(jīng)理，我們是領(lǐng)導者。我們不是我們工作的奴隸，我們已經(jīng)被解放。在首席執行官與命令執行者之間的各個(gè)行政層，那里的文件滿(mǎn)天飛，現在已經(jīng)不見(jiàn)蹤影，對嗎？”

    但一些基本的原則卻從未過(guò)時(shí)，我們該如何調動(dòng)員工的激情，如何在危機時(shí)刻做出明智決策，又如何在新潮流瘋狂之后將新觀(guān)念傳達給每個(gè)人？即使在大膽地宣判官僚體制已經(jīng)死亡之后，我們仍要清醒地面對這個(gè)現實(shí)：作為社會(huì )動(dòng)物的人類(lèi)，不可能容許自己徹底獨立（或孤獨），他們永遠需要組織的存在，它是企業(yè)、政府、足球俱樂(lè )部，或是綠色和平組織……而如何處理組織與個(gè)人間的關(guān)系，是人類(lèi)的永恒命題。

    維克多。盧姆繼續了赫伯特。西蒙與更早的思想者的努力。這位現任耶魯大學(xué)的組織與管理學(xué)教授在1964年出版的《工作與激勵》（Work and Motivation），仍被視作該領(lǐng)域的里程碑式作品，而在1973年與菲利普。伊頓合作的《領(lǐng)導與決策》一書(shū)則激發(fā)了無(wú)窮的討論與衍生品。當耶魯管理學(xué)院于1976成立時(shí)，他入選為永久的執行理事。他還獲得美國心理聯(lián)合會(huì )、麥肯錫基金與福特基金設立的相關(guān)獎勵，他為包括GE、AT＆T在內的很多著(zhù)名公司提供咨詢(xún)服務(wù)。

    此外，維克多。盧姆還是一位永不厭倦的航海愛(ài)好者，薩克斯風(fēng)與單簧管的專(zhuān)業(yè)演奏者，一家雜志這樣評價(jià)道：“當維克多。盧姆不在全球各地的俱樂(lè )部演奏薩克斯風(fēng)時(shí)，他就一定在進(jìn)行他的管理培訓，并為他龐大的數據庫增添更多的案例”。

    訪(fǎng)談“組織人”是否死去

    問(wèn)：你在1964年發(fā)表《工作與激勵》時(shí)，當時(shí)的管理者如何做出決策？

    答：我已經(jīng)為通用電氣公司做了30年的顧問(wèn)，從1965年開(kāi)始，到杰克。韋爾奇兩三年前考慮退休時(shí)為止。在這段時(shí)期，我看到一種向更合作化的形式發(fā)展的趨勢，比如更多的權力分享，更多的參與。我無(wú)法證明，不過(guò)可能當時(shí)在全美都產(chǎn)生了這樣的趨勢。

    問(wèn)：是否可以說(shuō)當時(shí)的管理方式更缺少人性？

    答：你可以這么說(shuō)，或者說(shuō)更武斷。不過(guò)變化確實(shí)發(fā)生了，就像杰克。韋爾奇在通用電氣年度報告里說(shuō)的：數目固然重要，不過(guò)達到數目的方式更為重要；我們不能容忍那種為了一個(gè)好聽(tīng)的數字，不惜采用損害個(gè)人尊嚴的手段削弱人在組織中的價(jià)值的人。

    問(wèn)：威廉。懷特在1950年出版了《組織人》，認為當時(shí)的企業(yè)員工都是毫無(wú)性格的“組織人”，今天“組織人”是否已經(jīng)死去？

    答：也許是的。如果在剛為通用電氣做顧問(wèn)時(shí)我提一個(gè)問(wèn)題：“你們當中有多少人愿意終生為通用電氣公司服務(wù)？”可能每個(gè)人都會(huì )舉手�？墒窃谶^(guò)去兩年里我提這個(gè)問(wèn)題，可能兩三個(gè)人里面只有一個(gè)人會(huì )舉手。人們覺(jué)得自己更有責任把握好自己的事業(yè)，而不是等著(zhù)讓公司來(lái)為你完成。過(guò)去無(wú)所不包的“老大哥式”組織的各種公認準則可能已經(jīng)被漸漸拋棄。

    問(wèn)：20年代，凱恩斯曾經(jīng)預言，未來(lái)公司的管理方式將像大學(xué)一樣民主。你是否認為這一預言已經(jīng)實(shí)現？

    答：雖然我所說(shuō)的那種合作化趨向已經(jīng)出現，但在公司管理和大學(xué)運作之間仍有很大差異，特別在大學(xué)員工這方面，比起私有企業(yè)員工要有更多的民主和共識。我認為凱恩斯的預言過(guò)度了，或者說(shuō)他的預言尚未實(shí)現。

    問(wèn)：約翰�？铺卣J為，領(lǐng)導者與管理者是不同的，你同意他的觀(guān)點(diǎn)嗎？

    答：很難就用語(yǔ)進(jìn)行爭論。我喜歡他的定義，不過(guò)可能有些人的“管理者”概念中包括了某種程度的領(lǐng)導的含義�？铺匕压芾矶�義得非常傳統，比如封閉系統思維、計劃控制等等，而排除了領(lǐng)導將本組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的功能。我使用他的語(yǔ)言，不過(guò)我稍微偏向吉姆斯。麥克雷戈。伯恩斯所說(shuō)的“交易型領(lǐng)導方式 （transactional leadership）”和“轉換型領(lǐng)導方式�Vtransformational leadership　”的區別。交易型領(lǐng)袖是那種通過(guò)懲罰性語(yǔ)言和清晰的合同來(lái)進(jìn)行管理的；轉換型領(lǐng)袖則通過(guò)賦予他人靈感、激勵他人、改變價(jià)值觀(guān)和建立個(gè)人和組織間身份來(lái)給予他人動(dòng)力�？铺氐挠谜Z(yǔ)很流行，不過(guò)有點(diǎn)粗暴，我覺(jué)得他的用語(yǔ)不太科學(xué)，而更像日常用語(yǔ)。人們對其解釋各有不同。我將在未來(lái)幾年里就管理進(jìn)行自己的定義，不過(guò)我不會(huì )把領(lǐng)袖的含義排除在外。用模型培訓管理者

    問(wèn)：你已經(jīng)利用你的管理模型培訓了150，000位管理者，你認為管理者可以用科學(xué)模型培訓出來(lái)嗎？

    答：我認為每個(gè)人都可以學(xué)習如何更好地管理，雖然成人在學(xué)習方面已有所限制，而每個(gè)人的學(xué)習能力各有不同。我不相信領(lǐng)袖是天生的，而不是后天形成的，而且，那種認為人人天生都有領(lǐng)袖特質(zhì)的觀(guān)點(diǎn)是一種普遍的錯誤。因為根據對各類(lèi)領(lǐng)袖——包括有很多追隨者的領(lǐng)袖和較少追隨者的領(lǐng)袖——所做的一項研究，領(lǐng)袖之間的惟一共同點(diǎn)似乎只是：他們都有追隨者。這就像喬治。巴頓將軍（美國）和穆罕默德。甘地（印度獨立運動(dòng)領(lǐng)袖）一樣，他們彼此間惟一的共同點(diǎn)就是都擁有追隨者。所以，我不認為領(lǐng)袖才能是某種共有財產(chǎn)，而應當是一種個(gè)人與環(huán)境的雙向關(guān)系的結果。

    溫斯頓。丘吉爾在指揮二戰戰役時(shí)非常成功，但戰爭結束一個(gè)月后他就下了臺。很多時(shí)候情況是這樣的：當人們需要領(lǐng)袖而領(lǐng)袖又不存在時(shí)，人們就捏造一個(gè)領(lǐng)袖，一個(gè)幻象。喬治。Ｗ。布什就是這樣的例子——在 9.１1之前他的支持率只有15%左右（編注——疑有誤，可能為50%），非常一般，9月10日之前人們還一直在開(kāi)他的玩笑，到9.１1之后，他的支持率上升到了93%，再也沒(méi)有人開(kāi)他的玩笑了。這并非他個(gè)人努力的結果，他沒(méi)有做任何事情來(lái)贏(yíng)得這一切。紐約市官員喬治。普塔提和市長(cháng)朱利安尼也是如此。在動(dòng)蕩和恐懼中，領(lǐng)袖會(huì )出現在我們的腦子（想象）里。

    問(wèn)：這是否意味著(zhù)，和平時(shí)期會(huì )降低領(lǐng)袖的形象，而危機造就真正的領(lǐng)袖？

    答：是的，也許，不過(guò)很多時(shí)候是幻象。比如，諾曼茲。普茲高夫，他是非常成功的海灣戰爭的總將領(lǐng)，現在可能演講1小時(shí)就賺幾十萬(wàn)美元。他大談領(lǐng)袖風(fēng)范，但是我碰巧認識他的一個(gè)上校，這個(gè)上校告訴我，普茲高夫本人毫無(wú)領(lǐng)袖風(fēng)范，很多與他共事的人都非常輕視他。但是，戰爭一旦打贏(yíng)，無(wú)論勝利原因是杰出的領(lǐng)導、是優(yōu)越的軍事技術(shù)還是其他，人們都會(huì )認為，是將軍打贏(yíng)了。經(jīng)�？梢钥吹侥欠N憑幸運獲得領(lǐng)導位置的人，我們會(huì )誤以為領(lǐng)袖具有控制事情發(fā)展后果的能力，但事實(shí)上，有時(shí)他們并沒(méi)有這種能力，不過(guò)是在合適的時(shí)機處于合適的位置上而已。李。艾科克正在寫(xiě)一本關(guān)于領(lǐng)袖的書(shū)，講述克萊斯勒的轉型，但是克萊斯勒的轉型實(shí)際發(fā)生在李。艾科卡上臺之前。

    所以，有三種關(guān)于領(lǐng)袖的觀(guān)點(diǎn)，一是領(lǐng)袖才能是人人皆有的特質(zhì)，我認為這種概念非常狹隘；更常見(jiàn)的觀(guān)點(diǎn)是，領(lǐng)袖是機制的產(chǎn)物，假如沒(méi)有希特勒，也一定會(huì )有別人來(lái)轉變歷史的軌跡，與之相反的觀(guān)點(diǎn)是，領(lǐng)袖純屬動(dòng)蕩時(shí)期出現的幻象。這種觀(guān)點(diǎn)常見(jiàn)于持犬儒態(tài)度的學(xué)者，他們懷疑真正偉大領(lǐng)袖的存在。

    我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是，了解領(lǐng)袖的最佳立場(chǎng)在于觀(guān)察領(lǐng)袖和時(shí)局是否般配。領(lǐng)袖特質(zhì)并非人人與生俱來(lái)，而是一系列特點(diǎn)，使個(gè)人能在特定情況下發(fā)揮時(shí)局所需求的品質(zhì)。但是要考慮到的是，時(shí)局總是千變萬(wàn)化，羅馬教皇和軍隊頭領(lǐng)所面臨的需求是截然不同的。

    問(wèn)：是否可以說(shuō)，你的科學(xué)模型只能訓練出一般的管理者，而不是像丘吉爾、甘地、肯尼迪這樣真正的領(lǐng)袖？

    答：我可以反駁這種說(shuō)法。我可以說(shuō)甘地不是真正的領(lǐng)袖，因為如果你把他放到巴頓將軍的位置上，或者放到土耳其，或者接替杰克。韋爾奇的位置，他都會(huì )做得很糟糕。

    問(wèn)：那么，是否你的科學(xué)模型可以使甘地變成丘吉爾？

    答：我得說(shuō)，我們的模型只涉及領(lǐng)袖的一個(gè)方面，即到什么程度上領(lǐng)袖應與其團隊共同做出決策。我相信人在這方面是可以訓練的。4年來(lái)我一直關(guān)注我們所訓練的人，不是所有的人都可造就。大約三分之一的人身上可以體現培訓留下的長(cháng)期影響。我不認為這個(gè)模型是靈丹妙藥，不過(guò)我可以證明，它可以幫助資本家看清自己身處的時(shí)局，使他們做出更好的——也許不是完美的——決策，采取更好的步驟。重思美國管理經(jīng)驗

    問(wèn)：文化因素在這種管理培訓中占據重要位置嗎？美國經(jīng)理、日本經(jīng)理或是中國經(jīng)理，他們可能擁有統一的方法嗎？

    答：哦，是的。文化比什么都重要，第二個(gè)重要因素是性別，女性和男性有不同的領(lǐng)導方式。我在日本收集了一些數據，可惜的是，我這次不能在中國收集數據，但我相信中國與日本有非常不同的管理方式。中國可能已經(jīng)超越了發(fā)展中經(jīng)濟的階段，而像厄瓜多爾、巴西、印度尼西亞這樣的國家在管理方式上就更為專(zhuān)斷。

    問(wèn)：在過(guò)去的10年里，美國的管理經(jīng)驗已經(jīng)取代日本的管理方式，但在安然事件后，是否應當重思美國的管理方式？

    答：我覺(jué)得人們對美國證券交易委員會(huì )和審計公司的信任下降了，更重要的是，人們不再相信CEO的英雄神話(huà)。我相信在政府對私有部門(mén)的控制上會(huì )有根本性改變，會(huì )嚴格私有部門(mén)的內部會(huì )計系統，政府各部門(mén)會(huì )增強控制。一直到很近一段時(shí)期，我的大部分工作還是與私有公司打交道，但是現在政府部門(mén)開(kāi)始大量雇傭相關(guān)人員來(lái)處理對自由企業(yè)的約束問(wèn)題，以及貨物在各地和國家間流動(dòng)的問(wèn)題。政府的各個(gè)部門(mén)都在飛速擴大。

    問(wèn)：你如何評價(jià)9.１1事件后和安然事件中美國商業(yè)領(lǐng)袖的表現？危機造就了他們嗎？

    答：安然事件和9.１1是不同的，它們之間的惟一共同點(diǎn)就是削弱了商業(yè)的力量。一是反全球化的行為，二是反對自由企業(yè)制度的政府制約，商業(yè)領(lǐng)袖在兩種力量間沒(méi)有太多選擇。

    9.１1之后我的很多MBA畢業(yè)生都找不到工作，他們都花了100，000多美元的教育費。華爾街和咨詢(xún)公司曾是他們最大的雇主，現在華爾街不再雇人了，咨詢(xún)公司也在削減雇員。3周前我確認只有25%的畢業(yè)生獲得了工作。領(lǐng)導者的差別

    問(wèn)：阿爾弗雷德。斯隆創(chuàng )建了通用汽車(chē)公司，他是20世紀50、60年代最偉大的管理者；杰克。韋爾奇是過(guò)去二十年最偉大的管理者，他們之間最重要的區別是什么？

    答：杰克。韋爾奇是一個(gè)謎，他總是在變化。過(guò)去他被稱(chēng)為“中子杰克”，取的是中子彈的意思。他總是在組織中顯得非常突出，但并不太與他人合作。他要求通用電氣在各方面成為數一數二的公司，但是他傳達的信息總是在變。大約10年前，我的很多學(xué)生和同事參與設計了一個(gè)他主導的富有共享性的工程設備。他沒(méi)有雇用工業(yè)工程師，而是雇用了很多行為科學(xué)家，還有客戶(hù)，大概60人馬不停蹄地在假期周末工作了3天，相互密切合作。惟一不在場(chǎng)的是總管這個(gè)項目的總經(jīng)理希莫。赫爾，他最后出現是為了決定是否采用結果——他幾乎是被迫接受結果，如果不接受的話(huà)，他就得給出非常好的理由。在當時(shí)，能夠這樣使用最少的人手達到最高的效率幾乎是不可能的，這是一舉兩得。

    斯隆更像一個(gè)政治家，而杰克。韋爾奇更像個(gè)街頭斗士。我曾強烈反對韋爾奇的當選，不過(guò)事實(shí)證明我錯了。他大大提高了通用電氣的股票值，還改進(jìn)了公司的組織。不過(guò)因為他所參與的一些事情，他的正直在他卸任后遭到質(zhì)疑。

    問(wèn)：從你開(kāi)始研究以來(lái)，組織發(fā)生了很大的變化。未來(lái)的組織什么樣？如何定義領(lǐng)袖、管理者和普通人？他們各自扮演什么角色？

    答：我覺(jué)得未來(lái)的組織會(huì )更民主，人們有更多的機會(huì )來(lái)發(fā)展自己的才能和技藝。需要克服的障礙是人們對說(shuō)出自己真正信念的恐懼。大多數組織的潛能到了25年就會(huì )發(fā)揮完，人們守著(zhù)自己的好主意不愿意提出來(lái)，因為擔心自己會(huì )不受歡迎，或者擔心與老板的看法相反。也許我太過(guò)樂(lè )觀(guān)，不過(guò)我覺(jué)得所有成員的真正的參與會(huì )發(fā)揮組織的更多潛能。

    問(wèn)：忠誠是否依然重要？就像彼得。德魯克所說(shuō)的，我們正身處一個(gè)高層經(jīng)理跳來(lái)跳去的時(shí)代？

    答：忠誠非常重要，但必須是不僅為了保住工作而只做份內工作的忠誠，而應該是促進(jìn)組織利益的忠誠。

    問(wèn)：大公司是否還會(huì )主宰商業(yè)世界﹖

    答：大公司仍會(huì )存在，但是會(huì )更像“基地組織”。各小單元之間有某種聯(lián)系，但各自有很多獨立自主權，追求不同目標，而中央掌管資金分配。杰克。韋爾奇在某種程度上在通用電氣里做過(guò)這種嘗試。

    問(wèn)：你以在組織中的心理學(xué)研究而著(zhù)名，在新型組織中，心理學(xué)家是否會(huì )占據一席之地，比如說(shuō)首席心理官（CPO）？

    答：我不知道是否會(huì )如此。20年前的AT＆T和通用電氣等大公司都聘請心理學(xué)家，現在他們都分散在公司外部，屬于簽約服務(wù)。大的培訓公司更喜歡找咨詢(xún)者，而不是在內部雇傭他們。這種趨勢會(huì )繼續，心理學(xué)家仍然重要，但不會(huì )進(jìn)入公司內部，而會(huì )成為外部咨詢(xún)者。

    問(wèn)：誰(shuí)是影響你最深的心理學(xué)家？

    答：我來(lái)自加拿大，我的大學(xué)教授唐納德。海伯給我很深的影響。他出了一本書(shū)《行為的組織》，使我對心理學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生了興趣。但是后來(lái)我發(fā)現在工業(yè)心理學(xué)與心理學(xué)理論和人的行為沒(méi)什么關(guān)系，幾乎像是積木填洞游戲，方對方，圓對圓，我對這個(gè)沒(méi)有太多智力因素的領(lǐng)域不感興趣。我還喜歡密歇根大學(xué)的科特。盧恩，我在那里讀博士學(xué)位時(shí)深受他的弟子的影響，當時(shí)他已經(jīng)去世。