工程項目業(yè)主方管理模式

　?。ㄒ唬I(yè)主自行管理模式

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分保障業(yè)主方對工程項目的控制；

　?、陔S時(shí)采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

　　缺點(diǎn)：①組織機構龐大、建設管理費用高；

　?、趯τ谌鄙龠B續性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

　?。ǘI(yè)主委托管理模式

　　1.項目管理（Project Management，PM）服務(wù)模式

　　項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

　　該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調。

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，且管理思路前后統一；②當業(yè)主同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)項目時(shí)，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；③業(yè)主可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更。

　　缺點(diǎn)：①增加了業(yè)主的額外費用；②不利于提高溝通質(zhì)量；③項目管理單位的職責不易明確。

　　適用范圍：主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

　　2.項目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式

　　PMC模式是指由業(yè)主通過(guò)招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢(xún)單位、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專(zhuān)業(yè)性很強的工程內容和工程專(zhuān)用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內容，也包括工程施工承包的內容。

　　優(yōu)點(diǎn)：①充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專(zhuān)業(yè)技能；②統一協(xié)調和管理項目的設計與施工，以減少矛盾；③有利于減少設計變更；④業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡(jiǎn)單；⑤縮短項目工期。

　　缺點(diǎn)：①由于業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，控制施工難度較大；②業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

　　3.代理型CM（“Agency”CM）模式

　　CM（Construction Management）模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

　　特點(diǎn)：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（Construction Manager，以下簡(jiǎn)稱(chēng)CM經(jīng)理）與設計單位、咨詢(xún)工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

　　CM模式的優(yōu)點(diǎn)：

　?、倏s短工程項目從規劃、設計到竣工的周期；

　?、诠澕s投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；

　?、垲A先考慮施工因素，以改進(jìn)設計的可施工性；

　?、芸蛇\用價(jià)值工程改進(jìn)設計，以節省投資；

　?、葸M(jìn)行分項設計，分項競爭性招標，并及時(shí)施工，因而設計變更較少。

　　CM模式的缺點(diǎn)：可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)分包商的專(zhuān)長(cháng)。

　　CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

　　CM經(jīng)理按照項目規模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(cháng)短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。

　　代理型CM業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

　　4.“代建制”模式

　　“代建制”是指投資方經(jīng)過(guò)規定的程序，委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。

　?。?）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據國家有關(guān)法律、法規，辦理有關(guān)審批手續，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

　?。?）以常設性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對集中的專(zhuān)業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實(shí)施，建成后移交使用單位。

　　從工程項目的代建范圍來(lái)劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過(guò)程代建和兩階段代建。

　?。?）全過(guò)程代建。即委托單位根據批準的項目建議書(shū)，面向社會(huì )招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書(shū)，從項目的可研報告開(kāi)始介入，負責可研報告、初步設計、建設實(shí)施乃至于竣工驗收的管理。

　?。?）兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實(shí)施階段代建。

　　1）前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負責組織可研報告的評估，完成項目報批手續，通過(guò)招標選定設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

　　2）工程代建。授權代建人辦理開(kāi)工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過(guò)招標選定施工單位，組織管理協(xié)調工程的施工建設，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責，負責保障工程項目在保修期內的正常使用。

　　5.設計--管理（Design-Management）模式

　　設計--管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設計--管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計--管理公司負責設計并對項目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

　　優(yōu)點(diǎn)：設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長(cháng)項。

　　缺點(diǎn)：施工管理能力較差，因此無(wú)法有效管理施工承包商。

　　【2009年試題·單選題】項目管理承包模式（PMC）是一種（）模式。

　　A.由專(zhuān)業(yè)化機構進(jìn)行項目管理

　　B.公共設施及服務(wù)私營(yíng)化

　　C.工程項目總承包

　　D.傳統項目管理

　　“正確答案”A

　　“答案解析”PMC是業(yè)主通過(guò)招標方式聘用項目管理承包商，對項目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。

　　B是融資管理模式，C和D是承發(fā)包管理模式。

　　【2011年試題·單選題】政府投資項目實(shí)行的“代建制”屬于（）。

　　A.工程總承包項目管理模式

　　B.由專(zhuān)業(yè)化機構進(jìn)行項目管理的模式

　　C.公共設施及服務(wù)私營(yíng)化模式

　　D.傳統的工程項目管理模式

　　“正確答案”B

　　“答案解析”屬于業(yè)主委托管理，是專(zhuān)業(yè)化機構進(jìn)行項目管理的模式。

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