2014年招標師考試將在11月日-2日舉行，廣大考生要抓緊時(shí)間復習備考，網(wǎng)校為大家提供了招標師考試項目管理與招標采購的專(zhuān)業(yè)輔導資料，供大家學(xué)習參考。

工程建設項目的進(jìn)度管理

(1)項目進(jìn)度管理體系

1)項目進(jìn)度管理工作分析

★業(yè)主與其聘請的管理咨詢(xún)方的進(jìn)度管理。

在項目最初的決策階段，一般僅有項目業(yè)主及其聘請的管理公司與一些專(zhuān)業(yè)性工程咨詢(xún)公司介入項目管理工作，實(shí)施一些專(zhuān)業(yè)性很強又相對較為獨立的專(zhuān)業(yè)策劃和咨詢(xún)工作：如項目的功能策劃、土地手續、環(huán)境、交通、地震等專(zhuān)業(yè)論證，取得各專(zhuān)業(yè)市政咨詢(xún)方案，直至決策階段后期工程方案設計單位的介入。這一階段的工作特點(diǎn)是，每個(gè)局部專(zhuān)業(yè)工作周期一般較短，進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強。在進(jìn)度管理上的需求表現為業(yè)主及項目管理公司對各項工作的邏輯性安排要非常專(zhuān)業(yè)、慎重與及時(shí)，而對每一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)單位自身的進(jìn)度管理要求并不高。

在項目的工程設計與計劃階段，業(yè)主與其聘請的管理咨詢(xún)方進(jìn)度管理工作的重點(diǎn)是：對外管理好工程設計的進(jìn)度，在這其中特別要注意的是設計工作的分解和分配，因為工程設計的承包方或總承包方往往并不承擔整個(gè)項目的全部設計工作，所以需要首先明確不由它承擔的設計工作有哪些，這些工作又由誰(shuí)以什么方式來(lái)承擔，如：是由設計分包方承擔還是由設計施工一體化承包(分包)方來(lái)承擔，如何進(jìn)行劃分;在這些內容明確后，則應由業(yè)主或其聘請的管理咨詢(xún)方根據工程施工實(shí)施的時(shí)間要求，向各設計承包方發(fā)出設計進(jìn)度計劃要求，并在此后檢查控制各個(gè)設計方的設計進(jìn)度;對內則要搞好各項預控計劃的編制進(jìn)度，使項目工作分解結構與組織分解結構/計劃能在初步設計完成后的最短時(shí)間完成，確保在工程施工總承包招標前將其作為建立工程施工總承包體系的基礎，此后要按順序限時(shí)完成項目進(jìn)度總控制計劃初稿、項目投資成本總控制計劃初稿及必要的其他預控計劃的編制。

在項目施工階段，業(yè)主及其聘請的管理咨詢(xún)方則要重點(diǎn)抓好搭建項目業(yè)主、設計方、施工方、管理咨詢(xún)方(包括監理方)共同的進(jìn)度管理體系與工作平臺，并使其能夠正常運行的工作。

★ 設計方的進(jìn)度管理。

傳統的設計方最初是在項目的決策階段以設計或技術(shù)的咨詢(xún)方式介入項目的，可能是策劃及技術(shù)顧問(wèn)，或是參加概念設計的征集與建筑方案設計的招標，他們此時(shí)的工作較為單一，與其他參與方的協(xié)調較少，一般只是按業(yè)主或其聘請的項目管理公司指定的時(shí)間限期完成咨詢(xún)任務(wù)即可，進(jìn)度管理較為單純;

進(jìn)入工程設計與計劃階段后，設計方首先是要完成自己承擔的大量設計任務(wù)，這時(shí)的進(jìn)度管理主要體現在確定項目?jì)炔吭O計團隊的組成與分工，確定設計本身的過(guò)程，如從方案設計到初步設計再到施工圖設計銜接，明確設計作業(yè)的順序，又如所要求內外審程序的銜接;再有就是根據所簽署設計承包合同的時(shí)間限期結合本單位的工作時(shí)間定額確定分部分段完成設計任務(wù)的時(shí)間節點(diǎn)，并且加以控制和協(xié)調;

而在施工階段，設計方重要的工作就是協(xié)調專(zhuān)業(yè)設計單位的二次設計，或是配合業(yè)主所做的設計施工一體化工程的招標與實(shí)施，并參與設計變更的管理與配合工作，設計方這一階段的進(jìn)度管理工作涉及大量的外部溝通與協(xié)調，設計方與其他設計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進(jìn)度管理工作極為復雜。

★ 施工方的進(jìn)度管理。

傳統的施工方介入項目是從參加施工投標開(kāi)始的，而其正式的進(jìn)度管理工作一般開(kāi)始于簽署施工承包合同之日。施工承包方的進(jìn)度管理有其強烈的特點(diǎn)：一是施工供貨與設計工作成因果關(guān)系，施工供貨的招標必須建立在設計圖紙與技術(shù)說(shuō)明的基礎之上，如設計與技術(shù)參數發(fā)生變更，則施工與供貨也需要進(jìn)行相應調整，所以施工與設計的進(jìn)度相互影響;二是對于技術(shù)復雜的大型工程建設項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專(zhuān)業(yè)工程之間的銜接緊密，進(jìn)度要求與各參與方的成本密切相關(guān)，協(xié)調的工作量大而且困難，造成進(jìn)度計劃的編制和管理都具有相當的難度;三是每一項工程的施工工序都具有其專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)而與其他工程不同，施工工序限定的作業(yè)順序及時(shí)間定額系統龐大，對其進(jìn)行管理需要很強的技術(shù)背景和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，所以一般而言，應該在項目管理架構中設置并授權一個(gè)具備此方面全面經(jīng)驗的施工參與方，承擔實(shí)現施工進(jìn)度總目標的管理任務(wù)和責任。

★設計施工一體化承包方的進(jìn)度管理。

設計施工一體化工程是近十幾年隨著(zhù)工程項目技術(shù)復雜程度日益提高而迅速發(fā)展起來(lái)的新的設計施工承包方式，廣義地說(shuō)包括整個(gè)項目承包層面的工程總承包方、項目分包層面的專(zhuān)業(yè)工程設計施工一體化分包方或獨立承包層面的專(zhuān)業(yè)工程設計施工一體化承包方。

只要采用設計施工一體化方式，承包方介入項目的時(shí)間與過(guò)程就都是相似的：業(yè)主一般以工藝及方案設計圖與技術(shù)說(shuō)明為基礎進(jìn)行招標，設計施工一體化單位在投標時(shí)先據此完成項目的擴大初步設計到招標圖紙深度設計，再據此編制工程量清單并做出投標報價(jià)，如能中標則以業(yè)主批準的擴大初步設計圖再深化完成施工圖與加工圖，報經(jīng)業(yè)主代表批準后進(jìn)行施工�？梢钥闯�，設計施工一體化單位進(jìn)行項目進(jìn)度管理具有如下特點(diǎn)：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個(gè)角色內部的進(jìn)度管理任務(wù);二是設計施工一體化單位介入項目的時(shí)間很早、過(guò)程很長(cháng)，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開(kāi)始了，而且要延續到項目竣工;三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進(jìn)度管理的工作量大，但其進(jìn)度管理的協(xié)調多是內部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進(jìn)行的協(xié)調，與其外部單位的協(xié)調工作量相對較小;四是如屬專(zhuān)業(yè)工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進(jìn)度管理與協(xié)調性強，需要與業(yè)主、設計總包、施工總包多方形成進(jìn)度的被管理關(guān)系，同時(shí)又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進(jìn)度管理比較復雜。

2)建立項目進(jìn)度管理體系，形成各參與方進(jìn)度管理的共同平臺。

根據上述項目進(jìn)度管理具有的“全過(guò)程”與“全員參與”的特點(diǎn)，結合不同參與方介入項目進(jìn)度管理的不同周期與他們各不相同的進(jìn)度管理特點(diǎn)，考慮到各參與方在進(jìn)度管理上將會(huì )產(chǎn)生的利益沖突，必須搭建好各方進(jìn)度管理的共同平臺，才能減少不必要的沖突，使各參與方的管理行為協(xié)調一致。

★ 建立項目業(yè)主與管理咨詢(xún)方的月/周計劃體系。

從項目啟動(dòng)到開(kāi)始施工的漫長(cháng)過(guò)程中，具有極強的業(yè)主與管理咨詢(xún)方的主導性，而其他參與方除了與業(yè)主和管理咨詢(xún)單位聯(lián)系接受進(jìn)度指令之外，在進(jìn)度管理行為上相互關(guān)聯(lián)較少，所以在這段時(shí)間里，項目核心的進(jìn)度管理工作就是由業(yè)主和管理咨詢(xún)方以向其他各參與方下達進(jìn)度指令方式的進(jìn)度管理，而這一管理指令的載體就是業(yè)主與管理咨詢(xún)方每月/每周定期向當時(shí)已參與項目的各方發(fā)布的進(jìn)度計劃。月/周進(jìn)度計劃最初應依據項目立項批復的初定開(kāi)發(fā)建設周期，而后則進(jìn)一步依據可行性研究報告批復的建設周期所列明的時(shí)間節點(diǎn)，將推算應在本月、本周內完成的工作全部列入，其中月計劃應細分至業(yè)主與管理咨詢(xún)方的每個(gè)部門(mén)及其他參與方當月應完成的工作任務(wù)，周計劃則應在月計劃的基礎上將所涉及業(yè)主與管理咨詢(xún)方的工作細分到每個(gè)人每個(gè)工作日應完成的工作任務(wù)，并輔以“完成”、“進(jìn)行”、“跟進(jìn)”等進(jìn)度形象加以約束。對項目前期某些跨越月度的專(zhuān)項管理工作，則可編制專(zhuān)項管理工作進(jìn)度計劃，對這一工作的進(jìn)度管理予以加強。

★建立項目主要參與方共同編制并執行的多級進(jìn)度計劃體系。該進(jìn)度計劃體系由三個(gè)層級的計劃構成：

①第一級計劃------項目進(jìn)度總控制計劃。是控制項目總體進(jìn)度的計劃，一般是項目管理咨詢(xún)單位代業(yè)主編制初稿，由業(yè)主、管理、監理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā);其內容涵蓋項目開(kāi)發(fā)建設各個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業(yè)主與管理咨詢(xún)單位執行還是由設計與施工承包商在管理咨詢(xún)單位指導下完成，都要按業(yè)主與管理公司已編的月/周計劃對已開(kāi)展工作進(jìn)度的執行情況做出回顧，并據此建立整個(gè)項目進(jìn)度的邏輯關(guān)系。具體編制計劃時(shí)可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行：

A.由業(yè)主或管理咨詢(xún)單位編制項目進(jìn)度總控制計劃的初始版本。需具備的基礎條件為：項目的方案設計已完成并經(jīng)審定，業(yè)主或管理咨詢(xún)單位已根據方案設計編制了框架性項目合同網(wǎng)絡(luò )圖，初步設想了施工承包方式及總承包商自己承擔并完成的工程內容、由業(yè)主另行約定專(zhuān)業(yè)分包的工程內容與專(zhuān)業(yè)分包內容的初步劃分，業(yè)主與管理咨詢(xún)單位并對由總承包自己承擔工程的專(zhuān)業(yè)劃分與進(jìn)度節點(diǎn)進(jìn)行初步分析，納入項目進(jìn)度總控計劃的初始版本。

B.項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本。需要具備的基礎條件為：建安工程施工總承包方已確定，施工總承包方已編制了由其承擔工程部分的詳盡進(jìn)度控制計劃，并能提供對進(jìn)度總控制計劃初始版本的修改意見(jiàn)。業(yè)主或管理咨詢(xún)單位的進(jìn)度團計劃編制人員應與總承包方相應人員詳盡討論初始版本的修改，一般情況下，對總承包方自己承擔工程部分的進(jìn)度構想要充分尊重總承包方的意見(jiàn)，對總包與專(zhuān)業(yè)分包施工工序安排要充分溝通協(xié)商。

初始文本經(jīng)調整修改即成為項目進(jìn)度總控制計劃的正式版本，一般需經(jīng)項目主要參與方(即業(yè)主、管理咨詢(xún)、監理公司、設計總承包與施工總承包)的多次討論與協(xié)調才能正式定稿，定稿后應由上述各方聯(lián)合簽署正式發(fā)布，形成各方編制各自進(jìn)度管理分解目標的共同基礎，用于階段性的進(jìn)度管控。同時(shí)，經(jīng)過(guò)聯(lián)合簽署的進(jìn)度總控制計劃也將成為細化項目主要參與方各自進(jìn)度管理責任的基礎文件，使業(yè)主能夠對各單位是否實(shí)現了合同約定進(jìn)度目標進(jìn)行階段性檢查與追究。正式版本中對專(zhuān)業(yè)分包工程的工期描述可以納入各項分包工程的招標文件中，作為分包工程的進(jìn)度管理目標。

C.項目進(jìn)度總控制計劃的調改版本。項目實(shí)際進(jìn)度一般均會(huì )較計劃有所變動(dòng)，多數情況是有所滯后，總控制計劃初始版本/正式版本在編制時(shí)應本著(zhù)前緊后松原則，一般均留出總工期5%-10%的裕量，給此后適時(shí)調整留下余地，一般每一至兩個(gè)季度根據實(shí)際執行情況做一次總控制計劃的調整。在調整時(shí)可將已決標的專(zhuān)業(yè)分包工程的二級(網(wǎng)絡(luò ))計劃的相應內容納入總控制計劃調改版本，以實(shí)時(shí)反映分包工程的進(jìn)度管理成果。

②第二級計劃——各專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度計劃。專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)度計劃是由各專(zhuān)業(yè)工程分包方或平行承包方在其投標時(shí)，根據招標文件列明的進(jìn)度管理要求編制的本專(zhuān)業(yè)工程的進(jìn)度計劃。編制此計劃是為了避免專(zhuān)業(yè)分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專(zhuān)業(yè)工程的實(shí)施。

在總承包方依據各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包單位各自編擬的二級計劃編制出同一時(shí)間的短周期綜合進(jìn)度計劃，即三級計劃后，二級計劃將逐漸失去作用。綜上所述，二級計劃只是編制三級計劃的工具。

③第三級計劃——項目短周期工程綜合進(jìn)度計劃，是由總承包方將自身承擔工程的進(jìn)度計劃之同期工作內容及各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包方所編制二級計劃的同期工作內容，匯總編制的短周期工程綜合進(jìn)度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡(jiǎn)單項目可為月。三級計劃突出對各專(zhuān)業(yè)分包單位間的工藝工序銜接按流水安排及各專(zhuān)業(yè)工程對施工場(chǎng)地與現場(chǎng)共享資源的占用關(guān)系，集中體現了總承包方從項目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對有限的時(shí)間、場(chǎng)地等共享資源的統一分配。

三級計劃是完全的執行性計劃，各個(gè)專(zhuān)業(yè)分包單位必須遵從，否則就會(huì )打破有限資源的分配關(guān)系與平衡，損害項目總體進(jìn)度管理的安排，分包商也會(huì )喪失對計劃分配資源的享有，損害自己的利益。

三級計劃的編制與檢查落實(shí)一般與項目總承包方組織的生產(chǎn)調度會(huì )結合進(jìn)行，如周計劃就開(kāi)周生產(chǎn)調度例會(huì )，由總承包方召集同期有生產(chǎn)任務(wù)的全體分包商參加，共同研討計劃及落實(shí)的問(wèn)題和困難，并協(xié)調解決的辦法。

三級計劃一般由總承包方的專(zhuān)業(yè)計劃工程師運用必要管理軟件按短周期滾動(dòng)編制。

綜上所述，只要業(yè)主與管理咨詢(xún)單位能夠成功建立上述項目進(jìn)度管理體系與機制，并使兩套進(jìn)度管理體系有機結合，項目的進(jìn)度管理就可以取得成功。

3)完善的進(jìn)度計劃管理體系使各級計劃相互關(guān)聯(lián)。

一個(gè)完善的進(jìn)度計劃管理體系能使體系內的各個(gè)計劃在總體與重要的時(shí)間節點(diǎn)上完全相互呼應，不但包括兩個(gè)計劃體系之間的呼應，也包括各級計劃之間的呼應。

★項目業(yè)主與管理咨詢(xún)單位的周計劃與月計劃是對應的，包括內容與時(shí)限都是對應的，周計劃是月計劃的細化，是服從和服務(wù)于月計劃的。

★專(zhuān)項管理工作進(jìn)度計劃是跨越月度的計劃，分解開(kāi)來(lái)與項目業(yè)主與管理咨詢(xún)單位的周計劃與月計劃也是對應和匹配的，只是僅限一個(gè)專(zhuān)項工作而特別編制的計劃。

★在項目施工期，業(yè)主與管理咨詢(xún)單位的月計劃、周計劃與項目進(jìn)度總控計劃(一級計劃)對應�？偪赜媱澥墙�(jīng)參與項目各方確認并建立的共同進(jìn)度平臺，業(yè)主與管理咨詢(xún)單位的工作安排應該也必須服從于總控計劃的時(shí)限。

★一、二、三級計劃間的彼此對應。

①二級計劃與一級計劃間的對應，因為二級計劃是由各專(zhuān)業(yè)工程分包方或小的平行承包方根據招標文件列明的進(jìn)度管理要求編制的，而專(zhuān)業(yè)工程招標文件列明的進(jìn)度管理要求正是依據一級計劃的相關(guān)時(shí)限得出。

②三級計劃與二級計劃及一級計劃的對應，三級計劃是根據一級計劃與二級計劃的同期工作內容及時(shí)間節點(diǎn)經(jīng)匯總擴充細化編制而成，因此相互之間自然是對應的。

進(jìn)度管理體系中的各類(lèi)計劃盡管編制方不同，目的與作用不同，但因都是基于一個(gè)共同的進(jìn)度平臺而編制，所以主要的時(shí)間節點(diǎn)完全相互對應。

例題1每個(gè)局部專(zhuān)業(yè)工作周期一般較短，進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報批的關(guān)聯(lián)性較強，這屬于( )進(jìn)度管理的特點(diǎn)。

A. 最初的決策階段 B. 工程設計 C. 計劃階段 D.施工階段

答案：A

例題2傳統的施工方介入項目是從參加施工投標開(kāi)始的，而其正式的進(jìn)度管理工作一般開(kāi)始于( )之日。

A.收到投標邀請書(shū) B. 施工方中標 C. 簽署施工承包合同 D. 施工方進(jìn)駐項目場(chǎng)地

答案：C

例題3總控制計劃初始版本/正式版本在編制時(shí)應本著(zhù)( )原則，一般均留出總工期5%-10%的裕量。 A.前松后緊 B.前緊后松 C.適當調整 D.均勻布置

答案:B

例題4項目進(jìn)度總控制計劃,是控制項目總體進(jìn)度的計劃，一般是項目管理咨詢(xún)單位代業(yè)主編制初稿，由( )及施工總承包共同討論確認并聯(lián)合簽發(fā)。

A.業(yè)主 B.管理 C.監理 D.金融 E.設計

答案：ABCE