項目責任成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現，是項目追求效益最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在如今施工規模節節攀升的同時(shí)，要做到項目管理平穩、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強項目責任成本管理。這關(guān)鍵在于合理地編制責任成本預算、確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績(jì)效考核標準、及時(shí)獲取預算成本和實(shí)際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然�，F結合自身的實(shí)際工作情況，在闡述了施工企業(yè)實(shí)施責任成本管理流程的基礎上，就其在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并提出相應的改進(jìn)措施。

一、施工企業(yè)實(shí)施責任成本管理的流程

1.前期準備和項目策劃。確定項目經(jīng)理部定員編制，及時(shí)組成項目管理團隊。開(kāi)展深入細致的現場(chǎng)調查，核定實(shí)物工程數量，調查和測定工、料、機單價(jià)及措施費用。在此基礎上，開(kāi)展項目風(fēng)險評估，研究制定實(shí)施性施工組織設計、勞務(wù)分包控制單價(jià)，編制并發(fā)布項目管理策劃書(shū)。

2.界定經(jīng)濟責任。根據施工圖紙、實(shí)施性施工組織設計、企業(yè)定額及當地工料機單價(jià)，編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益，簽訂工程責任成本目標責任書(shū)。

3.責任成本預算分解。項目經(jīng)理部根據公司下達的責任成本預算，組織相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)人員進(jìn)行二次分解，按劃分好的責任中心編制并下達責任成本預算，明確責任范圍和目標，簽訂班組責任成本管理書(shū)和勞務(wù)分包合同，確保項目責任成本目標實(shí)現。

4.實(shí)施過(guò)程控制。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊認真落實(shí)公司各項項目管理制度，嚴格履行項目管理目標責任書(shū)規定的義務(wù)。公司加強成本管理督察和考核兌現工作，及時(shí)掌握項目成本及其管理工作動(dòng)態(tài)，發(fā)現和解決存在的問(wèn)題。通過(guò)強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標。

5.核算和分析。項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類(lèi)責任成本管理臺賬和報表，及時(shí)確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實(shí)反映成本信息。定期開(kāi)展成本分析，查找成本節超原因，制定整改措施。

6.考核和兌現。定期進(jìn)行中期考核，分階段兌現經(jīng)濟利益。項目完成后，按竣工和終結考核結果兌現獎懲，做出評價(jià)結論。

二、目前施工企業(yè)責任成本管理在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.對工程項目責任成本管理認識上的誤區。長(cháng)期以來(lái)，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認為是財務(wù)部門(mén)的職責，有些項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目責任成本管理的責任歸于項目財務(wù)人員。但其實(shí)財務(wù)人員只是責任成本管理的參與者，而不是責任成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理。

2.責任預算編制不細。目前大部分施工企業(yè)，在編制責任預算時(shí)，確定的預算項目太過(guò)籠統，忽視了一些比較重要的分部、分項工程責任預算成本的編制，致使在施工現場(chǎng)實(shí)施責任成本控制時(shí)，成本責任只是明確到一個(gè)較大的責任中心，許多人沒(méi)有準確的責任成本目標。

3.成本控制做得不好。在實(shí)際工作中，作業(yè)人員往往仍以完成工程任務(wù)為主，實(shí)現經(jīng)濟指標為輔的觀(guān)念進(jìn)行現場(chǎng)操作，這樣就造成了成本控制措施不新、手段不強，許多降低成本的潛力沒(méi)能挖掘出來(lái)。

4.責任成本預算編制與調整不及時(shí)。由于責任成本畢竟是種預算，不可能達到精準的程度。但若這種偏離已經(jīng)使實(shí)際成本與先前的責任成本嚴重不符，此時(shí)就要及時(shí)對責任成本預算做出調整。然而，在實(shí)際情況中，能及時(shí)做出此種調整的少之又少，這必然導致工程項目責任成本管理未起到應有的作用，使以后的分析考核的結果也失去意義。

5.忽視責任成本分析。在實(shí)際工作中，工程項目對成本分析并不重視，使成本分析流于形式，未在實(shí)質(zhì)上起到該起的作用。

6.績(jì)效考核不全面。在績(jì)效考核中，往往存在各部門(mén)均以項目總的責任成本完成情況進(jìn)行考核，這樣不僅不公平，而且不能調動(dòng)員工的積極性。

三、施工企業(yè)加強項目責任成本管理的措施

1.提高責任成本編制質(zhì)量，努力細化責任成本預算，必要時(shí)及時(shí)調整責任成本預算。在編制工程項目整體預算時(shí)，各項責任預算指標不但必須細化，將經(jīng)濟責任落實(shí)到責任中心，而且各責任中心還應將本中心的責任預算繼續分解，直至層層分解到每一個(gè)員工，使每項指標責任真正落實(shí)到具體的責任人。合理編制責任預算、細化責任指標，還可以為績(jì)效考核提供確切詳實(shí)的依據，便于合理兌現各責任中心乃至每個(gè)責任人的經(jīng)濟利益，充分體現責任成本管理的責、權、利,這就要求施工企業(yè)各級領(lǐng)導不但要高度重視責任預算的編制工作，而且還需要責任預算的編制人員努力提高自身素質(zhì)和工作能力，提高責任預算的編制質(zhì)量。工程項目責任成本應該處于動(dòng)態(tài)調整中，而不是一成不變。一般而言，各單位需以一定比例事先界定好正常偏離的范圍，實(shí)際成本與責任成本的偏差超出此范圍時(shí)，責任成本管理部門(mén)應及時(shí)反映，對責任成本進(jìn)行調整,這樣才能進(jìn)一步提高責任成本的編制質(zhì)量，使得責任成本管理發(fā)揮應有的作用，以后的分析與考核程序也會(huì )更加準確。

2.樹(shù)立方案決定成本的理念

方案決定成本，方案產(chǎn)生效益。在建筑市場(chǎng)日益規范的今天，方案優(yōu)化能力的大小直接反映出企業(yè)管理水平的高低和技術(shù)水平的強弱，是企業(yè)效益的重要來(lái)源之一。對一些重點(diǎn)項目的施工方案，主管領(lǐng)導和總工程師可親臨現場(chǎng)，組織內部技術(shù)專(zhuān)家把關(guān)制定。單位單項工程的方案優(yōu)化由項目經(jīng)理組織現場(chǎng)技術(shù)人員進(jìn)行方案成本比選后確定,在方案優(yōu)化過(guò)程中堅持先算后干和多方案比選的原則，使項目的施工方案在保證技術(shù)要求的同時(shí)，做到方案最優(yōu)，成本最低。3.堅持責任成本分析制度。定期對工程項目責任成本管理的實(shí)際情況進(jìn)行研究分析，不但可以總結以往工作中的經(jīng)驗，也可以對一些不力的措施及時(shí)給予糾正，有利于指導下一步的責任成本管理。責任成本分析必須同時(shí)分析主觀(guān)、客觀(guān)原因，既不能出現虧損只強調客觀(guān)原因而忽視主觀(guān)因素，也不能實(shí)現盈利就只注重成績(jì)，掩蓋或忽視真實(shí)矛盾。只有全面、認真地進(jìn)行責任成本分析，才能真正提高企業(yè)的責任成本管理水平。對成本分析過(guò)程中出現的偏差,首先應進(jìn)行偏差原因分析,是什么原因導致偏差,偏差的項目,偏差的大小。

3.建立完善的績(jì)效考核制度

在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，不僅要對最終結果進(jìn)行考核，而且還應加強對成本控制過(guò)程的考核�？�(jì)效考核不應僅就項目總的責任成本完成情況進(jìn)行考核，應對各個(gè)責任中心的完成情況進(jìn)行考核。通過(guò)績(jì)效考核不僅可以對責任成本管理的有效方法予以充分肯定，在經(jīng)濟上給予一定鼓勵，盡早享受到實(shí)行責任成本管理帶來(lái)的經(jīng)濟利益，同時(shí)也要對責任成本管理效果不大、未能完成責任預算指標的給予必要的處罰，避免平均主義，渾水摸魚(yú)的現象。

4.抓好責任成本管理的關(guān)鍵工作。

（1）選用好勞務(wù)隊伍，向管理要效益。在勞務(wù)隊的選用上，要嚴格標準，嚴格考察，嚴格審核，嚴格把關(guān)。同時(shí)，對于大一些的分包項目，要做好合同評審和合同談判，保證談判結果的公平合理，保證利潤的源泉。

（2）嚴控工程數量和單價(jià)，向驗工計價(jià)要效益�？刂坪梅职�隊伍實(shí)際完工數量和單價(jià)，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由現場(chǎng)技術(shù)人員和總工程師共同確認后由預算部門(mén)根據合同進(jìn)行驗工計價(jià)，由技術(shù)、安全質(zhì)量、物資等部門(mén)會(huì )簽，最后由項目經(jīng)理簽字，各部門(mén)會(huì )簽過(guò)程中需要扣出的項目提出后在計價(jià)中扣出。通過(guò)嚴格驗工計價(jià)，計價(jià)跟著(zhù)進(jìn)度走，撥款跟著(zhù)計價(jià)走，避免超計工程量的現象出現，避免不必要的效益流失，同時(shí)又規避了一些施工質(zhì)量的風(fēng)險。

（3）嚴控物資材料，向節約材料要效益。施工過(guò)程中，物資的節約是最大也是最直接的節約。反之，物資的浪費又是最大的浪費。為此，要嚴三道關(guān)。一是采購關(guān)，應掌握住市場(chǎng)價(jià)格信息，把握好什么時(shí)間購什么材料單價(jià)最低。二是質(zhì)量關(guān)，凡預購材料必須認定質(zhì)量合格后方可定購。三是驗收使用關(guān)。凡不合格的材料不得進(jìn)入現場(chǎng)，供應的材料必須按定額供應,超支自負,節約部分按約定比例分成，每完一項結算一項，對周轉材料的使用以限定的量為標準，努力加快周轉時(shí)間，提高工作效率，節約成本。

綜上，既然多數施工企業(yè)意識到了實(shí)施責任成本管理的重要性，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中盡量通過(guò)以上措施加以完善，筆者相信一定會(huì )給企業(yè)的成本管理帶來(lái)很好的成效。